Зміна конкурентного середовища

До 1980-х років багато організацій в західних країнах діяли в умовах сприятливого конкурентного середовища. Обмеженість комунікацій, величезні географічні відстані, нерідко захищені ринки виступали свого роду бар’єрами і знижували можливості іноземних компаній конкурувати на національних ринках. Багато в чому через це в ті часи у компаній мотивація для забезпечення максимальної ефективності, вдосконалення прийомів менеджменту або мінімізації витрат була невеликою, а збільшення витрат часто можна було перекласти на споживачів. Проте вже в 1980-і роки виробничі організації почали стикатися з жорсткою конкуренцією з боку іноземних компаній, які пропонували на їхніх ринках високоякісні продукти за низькими цінами. Створивши глобальні мережі для закупівель сировини і дистрибуції товарів по всьому світу, ці конкуренти змогли отримати доступ і на національні ринки західних країн. Щоб успішно дейст вовать в подібних умовах, тепер компаніям доводилося конкурувати не тільки з місцевими суперниками, але і з іншими компаніями по всьому світу.

Практично всі типи сервісних організацій, тобто фірми, що надають послуги, також зіткнулися з великими змінами, що відбуваються в конкурентному середовищі. До 1980-х років багато організацій, що займаються обслуговуванням споживачів, наприклад авіакомпанії, підприємства комунального господарства та структури з надання фінансових послуг, були або монополіями, що належали органам влади, або діяли в дуже зарегульованою, захищеною і неконкурентною середовищі. Ці організації не піддавалися ніяким серйозним зовнішнім тискам, що спонукає їх покращувати якість і ефективність своїх операцій або підвищувати рентабельність за рахунок відмови від виробництва товарів або надання послуг, що приносять збитки. Більше того, часто робилося все можливе, щоб більш ефективні суперники не допуску-лись на ринки, де працювали компанії, які звикли діяти в умовах сильного регулювання. Ціни встановлювалися такими, щоб покрити операційні витрати і забезпечити заздалегідь встановлені показники надходжень на капітал, і тому зростання витрат часто міг бути компенсований за рахунок збільшення цін, що встановлюються на послуги. Тому розробці систем, що дозволяють знижувати витрати і точно вимірювати їх і рентабельність окремих видів послуг, уваги приділялося мало.

Приватизація підприємств, раніше контролювалися органами влади, і значне дерегулювання, здійснені в 1980-і роки, повністю змінили конкурентне середовище, в якій звикли діяти компанії, що надають послуги. Колишні правила ціноутворення й обмеження на конкуренцію були усунені. Дерегулювання, інтенсивна конкуренція і розширення асортименту пропонованої продукції призвели до того, що у сервісних організацій виникла потреба сфокусувати свою увагу на управлінні витратами та розробці інформаційних систем управлінського обліку, що дозволяли їм краще розуміти свою базу витрат і виявляти джерела підвищення рентабельності по окремих видах продукції, споживачам і ринкам. Фактично багато сервісні організації тільки недавно по-справжньому звернули увагу на управлінський облік.
Сфокусованість на задоволенні споживачів і нові підходи до менеджменту
Щоб конкурувати в сучасних умовах, компаніям доводиться ставати більш орієнтованими на споживача і розглядати задоволення споживача своїм основним пріоритетом. Зараз споживачі вимагають все більш високого рівня обслуговування за показниками витрат, якості, надійності, своєчасності доставки і вибору нових продуктів. На рис. 1.2 показано, що така сфокусованість на задоволенні споживачів дійсно є тепер пріоритетною. Щоб забезпечити задоволення споживачів, організації повинні концентруватися на тих ключових факторах успіху, які безпосередньо впливають на це. На рис. 1.2 в якості ключових факторів успіху виділені ефективність витрат, якість, своєчасність та інновації. Крім концентрації уваги на зазначених факторах, організації адаптують і нові підходи до менеджменту, намагаючись вийти на все більш високий рівень задоволення споживачів. Ці нові підходи також показані на малюнку. Вони включають безперервну модернізацію, наділення співробітників більш широкими повноваженнями і повний аналіз ланцюжка цінності. Проаналізуємо кожен з елементів, показаних на рис. 1.2, більш докладно.

Так як споживачі будуть купувати продукцію за найнижчою ціною, якщо всі інші параметри будуть однаковими, то забезпечення низьких витрат і ефективності витрат дозволяє організації отримати сильну конкурентну перевагу. Зросла конкуренція також привела до того, що помилки через рішень, прийнятих на основі неправильної інформації про витрати, стають все більш ймовірними і все більш дорогими. Якщо застосовувана система калькуляції витрат призводить до спотворених відомостями про собівартість продукції, то при завищеній оцінці вартості виробництва своєї продукції компанія встановить на неї надлишково високу ціну і поступиться тим конкурентам, які можуть встановлювати нижчі ціни, тільки тому, що їх система калькуляції витрат дозволяє отримувати про витрати більш точну інформацію.

Подібні зміни змусили багато компаній більш уважно поставитися до необхідності вдосконалення своїх систем калькуляції витрат, щоб вони дозволяли отримувати більш точну інформацію про витрати, на підставі якої можна визначати витрати на випуск продукції, виявляти види діяльності, що призводять до збитків, і аналізувати прибуток, одержувану від окремих видів продукції, торгових точок, споживачів і ринків.

Крім вимоги надання їм дешевих (тобто з низькими витратами) продуктів споживачі все частіше хочуть отримувати товари і послуги високої якості. Більшість компаній відповідають на це вимога впровадженням комплексного (загального) управління якістю (TQM). Основна мета TQM – забезпечити задоволення споживачів. TQM – термін, використовуваний для опису ситуації, в якій всі функції бізнесу включаються в процес безперервного підвищення якості. TQM народилося в результаті підвищеної концентрації уваги на статистичному моніторингу виробничих процесів, який потім трансформувався в процес, орієнтований на споживача і осуще-ствляемий у вигляді безперервних удосконалень, метою яких є своєчасна доставка продуктів і послуг постійно високої якості.

Багато європейські та американські компанії завжди розглядали забезпечення якості як додаткові виробничі витрати, однак до кінця 1980-х років вони почали розуміти, що насправді висока якість дозволяє їм не витрачати гроші, а економити. У колишньої філософії бізнесу перевага віддавалася не якості продукції, а її об’єму. Це призводило до появи високих рівнів запасів на кожному етапі виробництва, що накопичуються, щоб захистити себе від нестачі компонентів, так як від багатьох надходять компонентів через їх поганої якості, що закладається на попередніх етапах, доводилося відмовлятися. Крім того, потрібні великі витрати і на проведення інспекційних робіт, повторне виконання окремих операцій, переробку відходів і виконання гарантійних ремонтів. Зрештою компанії зрозуміли, що дешевше випускати продукцію належної якості з першого разу, ніж витрачати додаткові ресурси на виготовлення нестандартних предметів, які доводиться перевіряти, переробляти, приймати у вигляді повернення від споживачів або відправляти в утиль. Іншими словами, сутністю TQM є розробка і нарощування якості замість спроб його все більш ретельного інспектування на виході і доведення до заданих стандартів в ході ремонту. TQM також породжує новий попит на функцію управлінського обліку, що дозволяє розширити межі його застосування за рахунок залучення в вимір та оцінювання якості продукції та послуг всіх учасників виробничого процесу.

Організації також намагаються підвищити ступінь задоволення споживачів за рахунок більш оперативної реакції на що з’являються запити, забезпечення 100% -й своєчасної доставки і скорочення часу, необхідного для розробки нових продуктів і запуску їх на ринок. Через ці причин управлінські облікові системи почали приділяти більше уваги показниками, пов’язаним з часом, або тимчасовими показниками, які зараз стають важливими змінними забезпечення конкурентоспроможності. Один з показників, якому управлінські системи обліку починають приділяти все більше ува-ня, – час виконання замовлення, під яким розуміється тривалість часу від початку до завершення виготовлення продукту або надання послуги. Вона складається з часу, необхідного для безпосереднього виробництва продукції (часу обробки), часу переміщення, часу очікування і часу інспектування (перевірки). Час переміщення – це пе- ріод, необхідний для передачі продукту в процесі виробництва з одного місця його обробки в інше. Час очікування – час, який витрачається на очікування продуктом подальшої обробки, переміщення, перевірки, переробки, а також час, протягом якого готовий продукт залишається непроданим або не відправлені за призначенням. Час перевірки – період, необхідний для того, щоб переконатися, що у продукту немає недоліків, а також час, який фактично витрачається на те, щоб переробити продукт, усунути виявлені в ньому недоліки і довести його до стандартної якості. Цінність продукту додається тільки під час його обробки, решта – це не до-додавали цінності види діяльності, тобто їх можна скорочувати або взагалі від них позбавлятися без зниження загальної цінності продукту з погляду споживача. Таким чином, організації повинні зосереджувати свою увагу на скороченні повного часу виготовлення продукту за рахунок зниження періодів, що витрачаються на кожен вид діяльності. У цьому процесі важливу роль відіграє управлінська система обліку, так як вона дозволяє виявляти тривалість часу, що витрачається на ті види діяльності, які додають цінність і які цього не роблять.

Серед ключових факторів успіху, які наводяться на рис. 1.2, показані та інновації. Щоб домогтися успіху в нинішніх умовах, компанії повинні мати стійкий потік нових видів продуктів і послуг і мати можливість адаптуватися до мінливих споживчим запитам. Як вже було підкреслювалося в цьому розділі, запізнення на ринок, поява там пізніше може позначитися дуже негативно на рентабельності продукту. Тому компаніям необхідно включати вимірювання показників, пов’язаних з гнучкістю роботи та інноваціями, у свої системи управлінського обліку. Гнучкість має пряме відношення до оперативності, так як вона також працює на задоволення споживчих запитів. Показники гнучкості включають загальний час виходу на ринок з новими продуктами, тривалість циклу розробки нового продукту і здатність швидко змінювати асортимент продукції. Показники інноваційно сті включають оцінювання ключових характеристик нових видів продуктів у порівнянні з тими, які пропонують конкуренти, швидкість і обсяг зворотного зв’язку про ступінь задоволення споживачів за рахунок нових властивостей і характеристик і знову запропонованих продуктів, а також число нових продуктів, запу-щенних на ринок, і час, який для цього треба було.

Як видно з рис. 1.2, організації намагаються забезпечити задоволення споживачів, беручи на озброєння філософію безперервних поліпшень. У минулому орга-нізації намагалися вивчати типові види діяльності та на основі спостережень і накопичених в ході них даних задавати стандартні операційні процедури і вимоги до матеріалів і виявляти оптимальні співвідношення між вихідними ресурсами і продукцією, що випускається. Очікувалося, що працівники будуть слідувати стандартним процедурам, а головні бухгалтери-аналітики розроблять системи і показники, що дозволяють порівнювати фактичні результати з встановленими стандартами. Цей процес створював атмосферу, в якій заздалегідь встановлені стандарти представляли мета, яку було необхідно досягти і підтримувати, а не орієнтуватися на політику безперервних поліпшень. Однак у сучасному конкурентному середовищі порівняння поточних показників функціонування з минулими стандартами більше не працює. Щоб успішно конкурувати, компанії
повинні адаптувати філософію безперервних поліпшень, а це постійно осуще-ствляемий процес, в ході якого відбувається безперервний пошук способів зниження витрат, скорочення відходів, підвищення якості і поліпшення показників діяльності, що в сукупності призводить до зростання споживчої цінності або ступеня задоволення користувачів.

В якості механізму для досягнення безперервних поліпшень все активніше багатьма компаніями використовується такий прийом, як зіставлення з еталоном (в літературі російською мовою такий підхід також часто називають бенчмаркингом). Це постійний процес виміру продукції і послуг компанії, а також видів її діяльності та порівняння отриманих результатів з кращими аналогічними показниками інших організацій, які можуть бути по відношенню до компанії як внутрішніми структурами, так і зовнішніми. Мета цього прийому – зрозуміти, як процеси і види діяльності можуть бути покращені. В ідеалі бенч- маркінг повинен включати найостанніші розробки, кращі прийоми і моделі, які можуть бути вбудовані в різні види операцій, здійснюваних у структурах бізнесу. Таким чином, цей підхід представляє ідеальний спосіб руху вперед і досягнення все більш високих конкурентних стандартів.

У своєму прагненні досягти постійних поліпшень за видами діяльності менеджери організації з’ясували, що їм доводиться покладатися більшою мірою на тих співробітників і працівників, які найближче знаходяться до операційних процесів, а при розробці нових підходів до виконуваних видами діяльності – і на споживачів. Це призвело до того, що співробітники стали отримувати більший обсяг інформації, що дозволяє їм здійснювати безперервні поліпшення тих процесів, якими вони безпосередньо займаються. Дозвіл співробітникам виконувати такі дії без попереднього схвалення з боку вищого управлінського ланки в даний час відомо як наділення співробітників більш широкими повноваженнями. Стверджується, що за рахунок такої самостійності та надання співробітникам відповідної інформації вони зможуть швидше реагувати на запити споживачів, підвищувати гнучкість процесів, скорочувати тривалість деяких складових часових циклів. В цілому такий підхід сприяє створенню в організації більш здорової атмосфери. Таким чином сучасний управлінський облік відходить від традиційного побудови, при якому інформація в першу чергу надавалася менеджерам для відстеження роботи співробітників. Зараз все більше інформації надходить безпосередньо співробітникам, щоб наділити їх більш широким обсягом повноважень, які дозволять їм постійно вдосконалення-шенствоваться в тих видах діяльності, якими вони займаються.

У наші дні підвищену увагу також приділяється аналізу ланцюжка цінності як засобу підвищення ступеня задоволення споживачів і більш ефективного управління витратами. Ланцюжок цінності в загальному вигляді показана на рис. 1.3. Це взаємопов’язаний набір видів діяльності, в ході яких створюється цінність, починаючи від базових джерел вихідних матеріалів для постачальників компонентів і далі до кінцевого продукту або послуги, які надаються споживачу. Координування окремих складових ланцюжка цінності в єдиний і узгоджений процес створює умови для підвищення ступеня задоволення споживачів, особливо з точки зору ефективності витрат, якості та поставок. Ланцюжок цінності зручно розглядати і очима споживачів; при цьому кожна її ланка може вважатися замовником для попередньої ланки, що виступає в якості постачальника. Якщо кожна ланка в ланцюжку
цінності спроектовано так, що воно задовольняє запити проміжних споживачів, то і задоволення кінцевого споживача в цьому випадку буде забезпечено. Бо-леї того, при розгляді кожної ланки в ланцюжку цінності як зв’язку між сусідніми постачальником і замовником, думка замовників може бути використано як корисна зворотний зв’язок, необхідна для оцінки якості послуг, що надаються постачальником. У цьому випадку легше виявляти можливості для вдосконалення видів діяльності по ланцюжку цінності в цілому.

Посилання на основну публікацію