Управленческие решения в менеджменте

О чем пишем: Управленческое решение как результат управленческой деятельности. Классификация управленческих решений. Условия принятия управленческих решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Модели принятия управленческих решений. Взаимозависимость решений. Подходы к принятию решений. Разновидности технологий принятия решений. Качество управленческих решений. Классификация методов обоснования и принятия управленческих решений.

Каждый человек постоянно принимает решения, часть из которых связана с решением важных проблем, а остальные – с решением повседневных дел, которые мы даже не осознаем: дешевле или дороже товар купить в супермаркете или что мы будем делать в ближайшие выходные. Представители сообщества, которую мы называем «руководителями» тоже принимают решения, определенная часть которых являются управленческими (организационными), то есть такими, чей выбор прямо или косвенно скажется на развитии организации и жизни других людей. Обязательным условием принятия решений является наличие свободы действий, в первую очередь, свободы выбора между несколькими возможными вариантами развития ситуации. Важно понимать, что профессионализм и независимость суждений взаимосвязаны, первый предоставляет свободу оценки событий в организации, а второе позволяет руководителям реализовать эту свободу. Поэтому решение – это всегда выбор альтернативы, то есть одного из нескольких возможных вариантов развития событий. Когда же мы говорим о решении в менеджменте, то чаще всего имеем в виду управленческие решения – выбор, котрийй должен сделать руководитель для того, чтобы выполнить обязанности, обусловленные должности, которую он обийймае. Целью организационного решения является обеспечение движения к намеченным целям и выполнения поставленных задач, поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и позволит достичь определенного руководством результата деятельности организации.

Управленческие решения не должны быть внезапными, обусловленными невольными эмоциями или случайными обстоятельствами. Поскольку управленческие решения влияют на судьбу многих людей – клиентов организации, ее сотрудников, обычных граждан, то их принятию должен предшествовать анализ возможных вариантов действий, оценка преимуществ и недостатков возможных сценариев развития событий и определения вероятности наступления того или иного сценария. Принятие решений называют процессом, так как эти действия являются системными и постоянными. Сам процесс приема ^ понятия решений состоит из восьми этапов, описание которых приведено ниже [13].

1. Определение проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы в развитии организации руководителям необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которая имеет отношение к организации. Под проблемой понимают несоответствие между существующим и желаемым состоянием дел [37]. Для получения данных руководители могут использовать формальные (финансовые отчеты, бухгалтерские балансы, статистическая информация) и неформальные (разговоры с сотрудниками организации, публикации в средствах массовой информации, личные наблюдения) источники, а для анализа -использовать количественные и качественные методы исследования, которые были рассмотрены нами в первой главе. Стоит помнить, что информация в окружающем мире генерируется постоянно, поэтому получение абсолютно всей информации руководителем невозможно и нецелесообразно; в противном случае менеджер рискует никогда не принять решение, ссылаясь на недостаток информации и отсутствие полного понимания управленческой ситуации. Увеличение количества информации не всегда повышает ее качество; наоборот, руководители больше всего страдают от избытка лишней информации, поэтому основной задачей аппарата управления становится поиск по релевантности! информации, то есть такой, которая описывает конкретную, важную для руководителя, проблему, человека, цели или период времени. Первый этап принятия решения имеет много общего с диагностированием болезни у пациента – здесь важно не только выявление симптомов, но и понимание первопричин их возникновения – это называют «бороться с причинами, а не с их последствиями».

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Менеджеры всегда действуют в условиях ограничений – временных, финансовых, информационных; именно наличие таких ограничений делает решения некоторых проблем возможным теоретически, но нецелесообразными с практической точки зрения. Поэтому руководители должны заранее определить тот объем ресурсов, которым они смогут распоряжаться для решения конкретной проблемы. С ограничениями связано определение критериев – тех признаков, по которым будет проводиться оценка альтернативных вариантов решения проблемы, поскольку в зависимости от обстоятельств приоритет может предоставляться скорости принятия решений, их экономичности или простоте и возможности выполнения с точки зрения технических возможностей.

3. Распределение критериев по степени важности. На третьем этапе лицо, принимающее решение, должна определить, какие признаки оценки приемлемости решения являются наиболее важными и иметь первоочередное значение при оценке руководителем альтернативных вариантов действий. Это осуществляется путем ранжирования критериев по мере уменьшения их важности, причем наименее важные критерии могут впоследствии вообще не приниматься во внимание.

4. Определение альтернатив. Следующий этап – это формулирование набора альтернативных решений проблемы. Альтернативные решения выявляются путем рассмотрения всех возможных вариантов развития ситуации, является предметом управленческого исследования; часто для этого используются «метод Дельфи», одна из разновидностей методов экспертных оценок или методы группового принятия решений, так называемый «мозговой штурм».

5. Анализ и оценка альтернатив. Оценка возможных альтернатив, собственно, и заключается в рассмотрении каждого вероятного сценария развития событий с учетом определенных выше критериев и сформулированных ограничений. Те решения, которые не соответствуют критериям оценки или которые невозможно реализовать из-за отсутствия ресурсов, отбрасываются. По мере выбраковки худших решений оставаться те, которые составят основу для дальнейшего рассмотрения и окончательного выбора.

6. Выбор оптимального варианта. Сущность этого этапа состоит в выборе решения, максимально полной мере отвечать требованиям всех заинтересованных сторон, существующим ограничением и критериям оценки. Оптимальное решение (от лат. ОриитиБ – наилучшее) может быть выбрано при условии существования по крайней мере одного критерия оценки и двух альтернативных вариантов развития действий. Таким образом, выбранное решение будет всегда эффективным по определенному критерию оценки (но может не быть таким по другим критериям – именно поэтому часто говорят о «условно оптимальные решения»).

7. Реализация выбранного варианта – этот этап предусматривает выполнение менеджером определенной управленческой действия, определенной на предыдущем этапе процесса принятия решения.

8. Оценка эффективности решения. Именно реализация управленческого решения, то есть управленческие действия приводят к получению некоторого результата, который может совпадать с запланированным или отличаться от него. Именно поэтому эффективность решения и его ценность могут быть реально оценены только после его реализации. В этот момент анализируется соответствие между стандартом и полученным результатом, определяется масштаб отклонений между ними и определяется необходимость корректирующих действий. По характеру принятия решения могут быть интуитивными, основанными на суждениях или рациональными. Конечно же конкретное решение жидкое относится к одной единственной категории, однако доминирующий подход будет определять принадлежность решения к одной из указанных групп.

Интуитивными решение называют такие, которые принимаются на основе интуиции – непосредственного постижения истины без опыта и логических умозаключений, внутреннего ощущения того, что выбор правильный. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием преимуществ и недостатков каждой альтернативы, а порой даже не нуждается в понимании ситуации. Человек просто делает выбор, который мы называем «озарением» или «шестым чувством». Проблемой же интуитивного способа принятия решений является то, что внутреннее предчувствие иногда может быть ошибочным и не существует научно доказанных рекомендаций по системного воплощения интуиции в управленческую практику. Вместе с тем, 80% опрошенных менеджеров высшего звена заявили, что нашли путь к решению серьезной проблемы лишь благодаря «неформальном обмена информацией и интуиции» [37].

Решения, основанные на суждениях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на собственный опыт и здравый смысл, он выбирает ту альтернативу, которая приносила успех в прошлом.

Рациональные решения не зависит от внутренних ощущений и прошлого опыта, а принимается с помощью объективного аналитического процесса и логического мышления. При этом способе решения проблем руководитель стремится максимально избежать личных оценок событий и субъективного ранжирования их важности, качества или полезности. Разум должен выступать главным инструментом такого руководителя, обеспечивая объективность анализа управленческой ситуации и действуя в строгом соответствии с фразой Рене Декарта: «Ratio ergo sum -мислю, следовательно существую». Процесс приведен на рис. 4.6 описывает именно рациональные решения, для которых важно наличие следующих предпосылок [47]:

• четкость формулировки проблемы;

• определенность и конкретизация цели;

• Работа в альтернативах;

• четкая определенность приоритетов и их неизменность;

• отсутствие временных или материальных ограничений;

• максимальная отдача участников процесса принятия решения.

В реальной жизни выполнения всех этих предпосылок почти невозможно, поскольку менеджеры не так часто имеют истинное описание сущности проблемы, только догадываются о потенциальных альтернативы развития ситуации и почти всегда действуют в условиях ограничений. Именно поэтому большинство управленческих решений имеют ограниченную рациональность и базируются на упрощенных представлениях об основных характеристиках проблемы.

По условиям определенности при принятии управленческих решений, то есть возможности спрогнозировать результат управленческих действий, последние классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Отказ предоставить вовремя информацию акционерам о состоянии дел публичного акционерного общества или сознательное нарушение других требований закона определено приведут к наступлению неблагоприятных для организации правовых и имущественных последствий.

К решениям, принятым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1, причем ноль означает достоверную отсутствие события, а единица – ее обязательные наступления. Чаще всего вероятности событий находятся между этими двумя предельными значениями, а сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Для оценки риска руководителю необходимо обладать статистической информации, на основе которой можно быть определить частоту наступления определенного события и вероятность реализации определенного события в будущем.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Посилання на основну публікацію