Стратегическое планирование

О чем пишем: Стратегическое планирование. Виды стратегий. Политика, правила и процедуры. Бюджеты.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений руководства, направленных на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации [37]. Стратегией называют детальный и комплексный план, предназначенный для обеспечения реализации миссии организации и достижения ее целей [37].

Задача стратегического планирования заключается в обеспечении нововведений и изменений в организации, в частности, относительно распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационного стратегического предвидения. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством организации, однако в ее реализации принимают участие руководители всех уровней. Именно при формировании стратегии проявляются концептуальные навыки руководителей – способность к абстрактному мышлению, обобщений и принятия решений в условиях неопределенности. Отсутствие способности и готовности у руководителей (менеджеров) к формированию долгосрочных планов является признаком их профессиональной непригодности но не квалифицированности. Чем более уверенной в своем будущем является организация, тем больше будут периоды ее стратегического (перспективного) планирования. Для национальной экономики страны, которая базируется на «коротких деньгах» хозяйственных операциях, связанных с покупкой и быстрым перепродажей активов на внешних и внутреннем рынках, характерно отсутствие именно долгосрочных стратегий развития -даже крупнейшие финансово-промышленные группы и корпорации планируют свою деятельность только на среднесрочную (два-три года) перспективу. Для монопродуктивних (таких, производящих один вид продукции или оказывают один тип услуг) организаций руководство может разработать единый стратегический план, однако для многопрофильных организаций этого мало. Так, корпорация СКМ занимается производством металла, добычей углеводородов (угля), генерацией электроэнергии и обладает средствами массовой информации, группа Приватбанка сочетает активы в средствах массовой информации с нефтяным, химическим, ферросплавным бизнесом и банковским бизнесом [26] – для таких многопрофильных организаций возникает потребность в формулировке отдельных стратегий. В свою очередь, необходимость формулирования отдельных стратегических планов приводит к необходимости различать стратегии корпоративного уровня, бизнес уровня и функционального уровня (рис. 5.9) Стратегии корпоративного уровня определяют, какими видами предпринимательской деятельности должен заниматься организация в целом. Предпосылкой формирования корпоративной стратегии является проведение анализа внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля руководства фирмы по факторам, которые влияют на организацию извне. Руководство в процессе анализа возможностей и угроз фирмы должно ответить на следующие вопросы:

  • 1. Где сейчас находится организация?
  • 2. Где должен находиться организация в будущем?
  • 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из существующего положения в желаемое состояние?

Стратегии бизнес уровня определяют комплекс мероприятий, которые должны обеспечить формирование ключевых компетенций и сохранения конкурентных позиций организации в каждом отдельном направлении бизнеса. Стратегии бизнес уровня разрабатываются обычно для стратегических бизнес-единиц – направлений предпринимательской деятельности организации, действующие независимо и самостоятельно формулируют свои стратегические планы. Поддержание стратегий бизнес-уровня обеспечивается реализацией стратегий функционального уровня, касающихся планов действий руководства организации в сфере маркетинга, производства, финансов и управления персонала.

Все указанные стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться целостными в течение длительных периодов времени и быть гибкими, с возможностью осуществления их модификации и переориентации. На основе данных о состоянии функциональных областей организации, анализа ее внешней среды деятельности и прогнозных оценок будущего руководители организации (менеджеры) определяют основные альтернативы стратегических действий. К данным четырех альтернатив относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также комбинирование (сочетание трех стратегий).

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, который должен быть скорректированным с учетом изменения стоимости денег (инфляции »). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своей рыночной позицией. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия на рынке. В таком случае организация планирует увеличить свою прибыль в следующем году на 1% (по сравнению с базовым годом) с учетом среднегодового уровня инфляции. Если не учитывать последнего показателя, то вместо реального роста прибыли предприятие может получить убыток: в ситуации, если годовая инфляция равна 10%, рост годового дохода на 1% приведет к потере 9% средств в ценах базового года (-10% + 1% = -9%).

Стратегия ограниченного роста обычно избирается фирмами, которые на секторе Бостонской матрицы относятся к группе «дойных коров».

Роста. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее распространенной альтернативой. Она применяется в отраслях, которые динамично развиваются и в отраслях с быстрой сменой технологий (ИТ-сектор, коммуникации, высокотехнологичные производства). Данной стратегии могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации – распределение сфер деятельности с целью минимизации хозяйственных рисков – своих фирм или хотят покинуть те рынки находятся в стагнации – под этим термином понимают нулевое или отрицательное рост экономики, увеличение безработицы и уменьшения отдачи от капитальных инвестиций. В области с высоким уровнем конкуренции отсутствие роста может означать банкротство организации. В статической области отсутствие роста может привести к хронической убыточности организации-за уменьшения платежеспособного спроса и ухудшения уровня жизни.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров (рис. 5.10).

Так, в приведенном ниже примере, молокозавод обеспечивает увеличение своей выручки от реализации (дохода) и рост доли рынка за счет предложения новых видов кисломолочной продукции молочная йогуртов и десертов. Такое расширение ассортимента позволяет расширить круг потребителей его продукции. Внешний рост может происходить в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. В случае вертикального роста фирма покупает своих поставщиков или потребителей с целью создания «цепочки ценности», то есть получения полного контроля над процессом создания стоимости конечного продукта (услуги). Такие организации называются «вертикально интегрированными компаниями». На рис. 5.11 образования такой вертикально интегрированной организационной структуры происходит при покупке металлургическим предприятием своих поставщиков – коксохимического завода и угольной шахты (формирование цепочке «уголь-кокс-металл»). Горизонтальное рост происходит тогда, когда фирма покупает предприятия, действующие в других, не связанных с ней отраслях. В приведенном примере – это покупка банком телевизионного канала и металлургического завода, а также покупка металлургическим заводом тепловой электростанции. Внешний рост может приводить к образованию конгломератов, то есть объединение фирм, действующих в не связанных между собой областях: если основным владельцем активов группы на рисунке будет банк, то кроме своей ключевой сферы (финансовых услуг) он распространит свои бизнес-интересы на сферу средств массовой информации (телеканал) и материальное производство (цепочки «уголь-кокс-металл» и «уголь-электроэнергия»). В таком случае возникает диверсифицированная организация, которая имеет возможность выбирать приоритетные направления инвестирования в зависимости от состояния рынка и перспектив развития отраслей материального производства и финансовых услуг.

Сокращения. Альтернативой, которую называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей при выборе этой стратегии устанавливается ниже достигнутого в прошлом уровня. Стратегию сокращения выбирают в кризисных ситуациях, когда необходима реструктуризация или санация компании, а также при угрозе банкротства. В стратегии сокращения может быть несколько вариантов:

  • 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
  • 2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают целесообразным ликвидировать или продать убыточные подразделения или виды деятельности.
  • 3. Сокращение и переориентация. По стагнации экономики фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли или перейти к выпуску новых видов продукции (предоставление новых видов услуг).

Комбинирование. Стратегии сочетания всех стратегических альтернатив чаще придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия комбинирования представляет позволяет фирме активно действовать в одних направлениях бизнеса (выбирая стратегии ограниченного роста и роста) и минимизируя свое присутствие в других (применяя стратегию сокращения).

При выборе стратегий организации ее менеджеры принимают во внимание результаты СВОТ-анализа. Взаимосвязь между стратегиями бизнес-уровня и состоянием внешней и внутренней среды фирмы показан на рис. 5.12. При наличии уникальных конкурентных преимуществ у фирмы и благоприятной бизнес-среды с большим количеством возможностей, менеджеры выбирают стратегию роста или стратегию ограниченного роста, в зависимости от технологических возможностей фирмы и состояния отрасли. Уникальные конкурентные преимущества фирмы в сочетании с угрозами внешней среды заставляют менеджеров применять стратегии комбинирования, избавляясь своих неликвидных активов (ресурсов и имущества, не приносит ожидаемой прибыли) и используя существующие сильные стороны фирмы для обеспечения стратегий роста. Большие возможности бизнес-среды в сочетании с опасными слабыми сторонами фирмы так же заставляют менеджеров к применению стратегий комбинирования с целью сохранить корпоративную стабильность компании (сбалансировать ее доходы и расходы на приемлемом уровне). Выбор стратегии сокращения происходит в случае, когда существующие угрозы внешней среды не могут быть компенсированы сильными сторонами фирмы из-за отсутствия у нее уникальных конкурентных преимуществ.

Посилання на основну публікацію