Система мотивації менеджерів

Сутність системи мотивації в менеджменті

Мотивацію в менеджменті прийнято вважати одним з основних факторів, які визначають поведінку працівників в трудових процесах. У загальному сенсі вона являє собою процес стимулювання і спонукання людини до діяльності, орієнтованої на досягнення певних цілей, що стоять перед організацією. Мотивація персоналу здійснюється за допомогою формування відповідної системи.

Система мотивації – це множинна сукупність заходів, спрямованих на стимулювання працівників компанії, підприємства, фірми до високоефективного труда.

За допомогою реалізації відповідних механізмів система мотивації дозволяє впливати на ефективність праці окремих управлінських працівників і організації в цілому. Вона передбачає необхідність виявлення потреб співробітників і формування відповідної системи стимулів, що дозволяють їх задовольнити.

У будь-якій організації система мотивації вирішує певні цілі і завдання. Її основною метою вважається стимулювання співробітників в високоефективної трудової діяльності з метою підвищення продуктивності їхньої праці, в тому числі управлінського. Завдання, які стоять перед системою мотивації, зводяться до трьох складових.

Крім іншого ефективно сформована система мотивації орієнтує співробітників компанії на вирішення стратегічних завдань і сприяє оптимізації витрат на персонал.

В даний час в практиці менеджменту існує різні види систем мотивації. Найбільш відомими з них вважаються американська система, західноєвропейська система і японська система.

Основними структурними елементами системи мотивації виступають:

  • мети і завдання мотивації;
  • стратегія мотивації;
  • принципи стимулювання і мотивації праці;
  • функції мотивації (планування, нормування, організація, координація, стимулювання, облік, контроль, аналіз);
  • інструменти стимулювання;
  • технології стимулювання.

Основними інструментами мотивації виступають матеріальні і нематеріальні методи стимулювання співробітників. Серед них виділяються прямі і непрямі методи. Перші безпосередньо залежать від результатів трудової діяльності, а другі носять системний характер і визначаються рангом або статусом працівника.

Особливості розробки системи мотивації менеджерів

Побудова мотиваційної системи працівників управлінського спрямування (менеджерів) – завдання непросте, що вимагає комплексного підходу. В цілому алгоритм її створення відповідає загальному принципу побудови систем мотивації і передбачає необхідність проходження ряду етапів. Укрупнено вони складаються з трьох груп:

  • діагностика цілей;
  • проектування;
  • впровадження та апробація.

На початковому етапі уточнюються мети організації (в тому числі стратегічні), а також визначаються потреби, цілі і мотиви менеджерів. Також проводиться визначення реально використовуваних форм і умов стимулювання управлінців до високоефективного труда. Все це супроводжується необхідністю визначення особливостей організації, яким повинна відповідати система мотивації.

На другому етапі відбувається безпосередньо проектування нової (удосконаленої) системи мотивації менеджерів. Воно передбачає необхідність вибору нових форм і методів мотивації та стимулювання управлінців, які б відповідали їхнім потребам, цілям і мотивів з одного боку, і можливостями самої організації – з іншого. Крім вибору самого інструментарію, на даному етапі визначаються умови застосування стимулів, які б орієнтували менеджерів на досягнення цілей, що стоять перед організацією.

Третій, заключний етап передбачає апробацію моделі мотивації і її впровадження в практику. Найчастіше він пов’язаний з документаційне закріпленням положень про стимулювання менеджерів і їх навчанням використання нових методів мотивації нижчестоящих співробітників. Крім того, він передбачає необхідність організації контролю за економічною ефективністю знову впроваджуваної системи мотивації.

На практиці мотивація менеджерів найчастіше передбачає орієнтацію на якісні показники їх роботи. Для менеджерів нижчої і середньої ланки вона може знаходити відображення у вигляді нарахування прибутку від обороту. Для менеджерів вищої ланки вона нерідко передбачає участь в прибутку.

Запорукою ефективності побудови будь-якої системи мотивації вважається її відповідність цілям організації, як тактичним, так і стратегічним. Лише в цьому випадку можливе формування необхідного поводження співробітників, підвищення продуктивності і ефективності їх праці, а також забезпечення зростання їх зацікавленості та лояльності.

Помилки при побудові системи мотивації менеджерів

З причини специфіки роботи менеджера формування систем мотивації даної групи співробітників ще більш ускладнюється. Експерти виділяють шість головних і найбільш часто зустрічаються в практиці помилок при побудові системи мотивації співробітників-управлінців (малюнок 2). Розглянемо їх більш детально.

Помилка перша пов’язана з відсутністю прозорої системи мотивації. Найчастіше вона занадто заплутана і наповнена безліччю підводних каменів.

Помилка друга пов’язана з зрівняльним характером оплати праці. Менеджери одного рівня ієрархії часто можуть виконувати різний обсяг робіт, їх функціонал також може відрізнятися. З причини того, що кожна робота має свою специфіку, оплата менеджерів повинна бути індивідуалізована і прив’язана до конкретних результатів його роботи.

Третя помилка обумовлена ​​прив’язкою доходу до показників, які залежать від менеджера. В результаті невірної постановки цілей, працівник залишається незадоволений як результатами своєї праці, так і винагородою за нього.

Четверта помилка пов’язана з однаковою цінністю сильних і слабких менеджерів. В кінцевому рахунку, це призводить до зрівняльного характеру мотивації та винагороди.

П’ята помилка визначається відсутністю системи мотивації на результат. Найчастіше. Вона виникає в разі орієнтації мотиваційних показників на кількісні, а не якісні показники.

Шоста помилка пов’язана з використанням невірної системою бонусів.

Вважається, що система мотивації менеджерів в обов’язковому порядку повинна бути орієнтована на результат і включати в себе якісні показники, що характеризують результативність його роботи.

Посилання на основну публікацію