Система бізнес-процесів

Що таке система бізнес-процесів?

Система бізнес-процесів – це послідовність пов’язаних певним чином дій, націлених на досягнення поставлених бізнес-завдань (Див. Завдання стратегічного менеджменту) і цілей. Вибудовування і управління такою послідовністю передбачає використання управлінських алгоритмів, схем. Система складається з взаємозв’язаних бізнес-процесів. Здійснення невеликого проекту в рамках будь-якої організації можна вже назвати бізнес-процесом. При цьому цей проект може бути частиною іншого більшого проекту. Разом ці два проекти – вже якась система. Бізнес-процес – це структурований, вимірюваний набір дій, спрямованих на отримання конкретних результатів для конкретного клієнта або ринку.

Термін англійською мовою: Business process

Типологія бізнес-процесів

Прийнято говорити про три типи бізнес-процесів, які і складають систему бізнес-процесів: 

  • 1. Управлінські (Стратегічний менеджмент, Корпоративне управління);
  • 2. Оперативні. Процеси провідні основну діяльність бізнесу (Покупка, Розробка, Виробництво, Маркетинг, Продажі);
  • 3. Підтримка (Облік, технічна підтримка).

Система бізнес-процесів починає працювати, коли у вас сформульовані бачення і місія. А успіх роботи системи оченівается за принципом “досягнуті Целеполагание | покладені цілі чи ні”. Власник повинен визначитися зі своєю головною метою: що він чекає від свого підприємства?

Грамотні бізнес-аналітики (або досвідчені керівники) зазвичай в змозі запропонувати бізнес-процеси в варіанті «як треба». Однак, зустрічаються ситуації, коли «як треба» не в змозі сказати ніхто – наприклад, абсолютно новий вид бізнесу або підприємство з великою кількістю складних взаємодій між підрозділами, що потребує підвищення ефективності своєї роботи (Див. Стратегічні карти, Оцінка ефективності бізнесу, Стратегічний процес ).

Оптимізувати його роботу можливо лише шляхом скрупульозного аналізу діючих бізнес-процесів. При цьому дуже ймовірно, що аналіз покаже – інтуїтивно збудовані зв’язку і взаємодії є оптимальними, і підвищення ефективності слід шукати в інших місцях. Проте, побудова діючої схеми бізнес-процесів буде корисним для підприємства – оскільки надає можливості до формалізації діяльності, а також готує грунт для роботи в разі будь-яких змін в бізнесі.

До особливостей проектування системи управління новим, тільки створюваним підприємством слід віднести відсутність аналізу того, «як було». Система управління спочатку проектується для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Навіщо виділяти і описувати бізнес-процеси?

 

У практиці зустрічається 5 цілей, для досягнення яких застосовується опис бізнес-процесів компанії:

  • 1. Для регламентації діяльності компанії. Щоб домогтися від співробітників розуміння свого місця, своєчасного завершення завдань і якісного виконання роботи необхідно описати їх діяльність і діяльність компанії в цілому. Ця необхідність виникає не відразу, а на певному етапі розвитку компанії. Для регламентації діяльності застосовуються два типи документів. По-перше, Положення про підрозділи і Посадові інструкції – ці документи служать для фіксації місця кожного співробітника і керівника в оргструктуре, а також містять повний перелік функцій кожного працівника. По-друге, Регламенти бізнес-процесів компанії. Регламенти бізнес-процесів фіксують порядок виконання робіт, відображають важливі моменти взаємодії окремих співробітників і підрозділів, містять правила, які виконують всі учасники процесу. При наявності регламентів бізнес-процесів положення про підрозділи і посадові інструкції виходять не такими об’ємними як зазвичай.
  • 2. Для управління компанією. Управление компанией як сукупністю бізнес-процесів називається процесним підходом до управління. Цей підхід використовується в міжнародних стандартах системи менеджменту якості: ISO, TQM, 6 Сигма. Впровадження процесного підходу до управління дозволяє визначити для кожного бізнес-процесу такого власника, який несе відповідальність за результат, має ресурси і повноваження для управління процесом. Управління бізнес-процесами здійснюється по циклу PDCA (плануй-роби-перевіряй-коректуй), при цьому кожен бізнес-процес має показники, за якими оцінюється хід процесу і його результати.
  • 3. Для оптимізації діяльності компанії. За влучним висловом Козьми Пруткова: «Немає такої речі, яка не могла б бути покращена». Для проведення оптимізації необхідні три речі: цілі, об’єкт оптимізації і його показники. Які б не ставив топ-менеджер мети оптимізації діяльності компанії, бізнес-процеси – це ідеальні об’єкти для проведення змін. Вони мають чітко визначені межі, показники, а головне – результат, який потрібен зовнішньому або внутрішньому клієнту. Регулярно проводити оптимізацію бізнес-процесів для Західного топ-менеджера вже стало «хорошими манерами» в бізнесі.
  • 4. Для автоматизації діяльності компанії. Інформаційні технології стали невід’ємною частиною нашого життя, і більшість компаній мають різні інформаційні системи, що автоматизують їх діяльність. Програмісти – народ одержимий, у них щире бажання заподіяти таку «користь», щоб усім стало добре, і вся рутинна робота виконувалася одним натисканням кнопки Enter на клавіатурі. Але перш, ніж інформаційна система створюється, в неї треба закласти бізнес-модель компанії, тобто формалізовані алгоритми і закономірності діяльності, про які програмісти не знають. Тут на допомогу приходять бізнес-процеси, як універсальна мова менеджерів і програмістів. Моделі бізнес-процесів компанії дозволяють топ-менеджерам закласти в інформаційну систему новий порядок і механізми, розвиваючі компанію.
  • 5. Для тиражування бізнесу. Якщо топ-менеджер хоче швидко і успішно відкривати філії або однакові компанії, то треба розробити типовий «чемоданчик», який істотно полегшує цю процедуру. Основною складовою цього «валізки» має бути опис бізнес-процесів, як динамічне представлення вашого бізнесу. Опис бізнес-процесів допоможе перенести успішний досвід організації бізнесу з однієї компанії на іншу, і, звичайно, дозволить швидше налагодити роботу в новій філії або компанії.

Теоретичні основи

Про бізнес-процесах писав ще Адам Сміт. У 20 столітті теоретиком, який запропонував конкретні механізми створення управління системою бізнес-процесів був Фредерік Тейлор.

Суб’єкти в системі бізнес-процесів

В системі бізнес-процесів крім певних ресурсів потрібні також учасники – організатори і виконавці, адже без людських ресурсів Logistik.jpgневозможно належне функціонування системи бізнес-процесів.

Зазвичай виділяють шість ключових ролей:

  • 1) власник процесу (process owner),
  • 2) лідер команди (team leader),
  • 3) комунікатор (facilitator),
  • 4) учасник команди (team member),
  • 5) зовнішній консультант (external consultant),
  • 6) координатор (coordinator).

Особливість виконання обов’язків учасників бізнес-процесів полягає в тому, що це – не професія, що не спеціальність і навіть не посада. У штатному розкладі зазвичай не існує такої одиниці як учасник бізнес-процесу, для виконання цієї роботи майже ніколи не наймають людей окремо. Зазвичай для виконання цих обов’язків використовують існуючий персонал. Ці функції, звичайно, оплачуються, включені до посадової інструкції, але частіше за все вони припускають поєднання або понаднормову роботу.

Власник процесу

Власник процесу має більш широкі повноваження, ніж керуючий підрозділом. Він відповідає за хід і результат певного процесу в цілому. А оскільки кожен з бізнес-процесів пронизують всю організацію наскрізь (перетинається з іншими відділами і підрозділами), це передбачає відповідальність власника за роботу всіх безпосередніх і непрямих функціональних підрозділів.

Коло обов’язків власника процесу:

Відповідає за продуктивність і ефективність щоденної роботи свого підрозділу.

Забезпечує адаптацію всього процесу і кожної з його складових частин до решти сфер діяльності підприємства. Адаптованість бізнес-процесів передбачає можливість їх перебудови, трансформації для інших цілей, зміни в потрібний момент.

Контроль, розуміння і задоволення потреб кінцевого споживача в аспекті: який спосіб і бізнес-процес найкраще підходить для цих цілей?

Головна вимога до кандидатури власника будь-якого бізнес-процесу – вміти дивитися на те, що відбувається «з висоти пташиного польоту».

Лідер команди

Роль лідера команди в групі зазвичай віддають учаснику бізнес-процесу, якій займає ключову посаду. Важливо вибрати людину, яка є досвідченим працівником, компетентним фахівцем у своїй сфері, а не призначити співробітника, у якого є час.

Так як лідер виконує центральні функції процесу, рівень його знань про процес повинен бути не нижче, ніж у власника. Тому найчастіше на роль лідера вибирають керівників підрозділів.

Комунікатор

Важливо правильно розуміти і вживати термін «комунікатор». Для цього члена команди важливі не технічні знання процесу, а технології управління процесом роботи. По суті, комунікатор – це помічник лідера.

Його головна роль – навчити людей в організації управляти динамікою роботи над завданням. А також спостерігати за робочим процесом, якістю і кількістю результату в ході зборів.

У своїй роботі комунікатор керується певними методами, наприклад, ділиться відповідними знаннями з іншими учасниками процесу в необхідний момент, так щоб навчання відбувалося на практиці, і ніхто не відволікався на абстрактну теорію.

У коло завдань комунікатора входить:

  • Підготовка зборів і аналіз їх результатів,
  • Проведення навчальних семінарів.

В обов’язки комунікатора не входить робота над самою по собі завданням, а тільки напрямок команди в потрібне русло. Так як комунікатор займається здебільшого навчанням, то при необхідності без нього можна обійтися. Не важливо, хто саме проводить навчання – комунікатор або лідер, важливо, щоб це проходило на пристойному рівні.

На роль комунікатора можна вибрати співробітника з такого підрозділу організації, яке не має відношення до бізнес-процесу, який би зайняв більш об’єктивну позицію.

зовнішній консультант

Зовнішнього консультанта зазвичай залучають зі сторони. Робота консультанта полягає в тому, щоб за допомогою педагогічних, розвиваючих і комунікативних прийомів «витягнути» відповіді із співробітників організації, долати стереотипи мислення і забезпечити їм необхідну підтримку в роботі. Це пояснюється тим, що всі вірні рішення вже існують в головах співробітників організації, головне – допомогти їх знайти. При цьому контроль знаходиться в руках організації, а не консультанта, адже консультант незабаром піде, а програма, процес або система повинні працювати без його участі.

Посилання на основну публікацію