Приклади ризик-менеджменту

Приклади організації ризик-менеджменту

Існує три основних типи організації ризик-менеджменту. Управлінням ризиками можуть займатися підрозділи фірми, але в рамках своїх компетенцій. Так наприклад, в групі промислових компаній «МАІР» з комплексними і поточними ризиками працює відділ аналізу та планування, а відділ, який займається грошовими потоками курирує фінансові ризики. У ВАТ «Вимпелком» робота з ризиками побудована інакше. Там управлінням фінансовими ризиками, включаючи валютні і кредитні ризики, займається казначейство, яке також відповідає за страхування власності.

Інший підхід називається ризик-менеджментом пасивним із залученням консультантів із зовні. Вони проводять оцінку ризиків підприємства і готують аналітичні звіти зі своїми пропозиціями і висновками, які далі виносяться на рівень правління компанії. Консультанти аналізують як ризики компанії, так і окремих угод.

Також компанії можуть застосовувати активний ризик-менеджмент, коли зниженням ризиків кзанімается спеціально створений підрозділ. Керівник підрозділу в залежності від потреб фірми може входити до правління, перебувати в підпорядкуванні у генерального директора компанії або підпорядковуватися одному з ключових менеджерів (фінансового, комерційного директора).

Відділи з ризик-менеджменту найчастіше організовуються в компаніях, в яких навіть незначне негативна подія значно впливає на імідж компанії і на бізнес в цілому. Наприклад, в компанії «Аерофлот» кредитні ризики скоротилися в два рази після створення окремого департаменту ризик-менеджменту.

Приклади роботи з ризиками

Виділяється чотири стадії роботи з ризиками:

  • виявлення ризику;
  • аналіз і оцінка ризику;
  • визначення методу зниження, його запуск;
  • контроль результатів і коригування політики фірми.

На стадії виявлення ризиків першим етапом є пошук ризику. Основна проблема тут полягає в нестачі відомостей. Наприклад, в ГМК «Норільський нікель» у ризик-менеджерів виникають складнощі з відновленням статистики аварій, причин, їх типів, так як цілеспрямованої роботи в даній області не велося ніколи. Ніколи не накопичувалося статистики збоїв в певній галузі промисловості або по виду обладнання. Для подолання даної проблеми проводять аналіз фінансових документів, спілкуються з менеджерами, які приймають ризики, користуються напрацюваннями науково-дослідних галузевих підрозділів, що входять в “Норнікель”.

Такий аналіз буде відрізнятися для підприємств з різних галузей. Наприклад, для АПК «Черкізовський» найбільш значущими вважаються організаційні та галузеві ризики. А для МАІР набагато важливіше фінансові та виробничі ризики.

Оцінка і аналіз ризиків реалізуються двома способами:

  • складання карти ризиків, яке дозволяє розташувати події за ступенем їх ймовірності, а також серйозності наслідків;
  • інтегрована оцінка ризиків, коли ризик розкладається за трьома показниками: час впливу, ймовірність настання події, величина ризику, а потім складаються перші два, а сума множиться на третій.

Зниження ризиків включає зниження наслідків того, що сталося негативної події, а також зниження ймовірності того, що воно відбудеться.

Для зниження наслідків початку події в «Аерофлоті» створили ЦУКС (Центр управління кризовими ситуаціями). Основне завдання цього підрозділу полягає в розробці внутрішніх інструкцій. Наприклад, створили план дій в кризових ситуаціях, який тестується авіакомпанією щорічно в процесі страхових, технічних інспекцій, аудиту якості страхового покриття.

Яскравим прикладом застосування планів кризових ситуацій є головний офіс, центральний сервер страхової компанії Marsh & McLennan ;, який розташовувався у вежі-близнюка Всесвітнього торгового центру. Після атаки терористів згідно з планом, який був заздалегідь розроблений, заробив штаб по діям в НС. Таким чином, забезпечили безперервне ведення бізнесу, а всі операції обробляли на резервному сервері. За один день відновили 98% втраченої інформації, а протягом півтори доби компанія почала працювати на повну потужність.

В Україні основним методом ризик-менеджменту залишається страхування.

Посилання на основну публікацію