Організаційний діагноз і проведення змін

Організаційна діагностика – це систематичний збір і аналіз інформації про стан конкретної організації для виявлення проблем функціонування її, а також виявлення резервів і шляхів для їх подолання за допомогою застосування концептуальних методів і моделей соціальних і поведінкових наук.

Діагностика здійснюється згідно з базовими принципами наукового дослідження, але застосовувані методи і результати їх повинні бути прийняті людьми, діагностику замовити, і бути придатними для даної організації.

Сутність організаційного діагнозу

Ключовим об’єктом постановки організаційного діагнозу є проблеми, які важливо вирішити, а ефективність і адекватність запропонованих консультантом прикладних заходів, перш за все, визначається якістю здійсненої діагностики.

Завдання організаційної діагностики відрізняються в залежності від групи осіб, для якої організаційний діагноз має особливий інтерес:

  • члени організації (управлінці та працівники);
  • зовнішні партнери, які цікавляться організацією (власники капіталу, уряд, інвестори);
  • вчені.

Наприклад, результати діагностики для членів організації повинні допомагати в частині поліпшення управління персоналом, підготовки і супроводу змін в організації, оцінки впроваджуваних в організаціях програм.

Іншими словами, організаційна діагностика найбільше доречна в таких ситуаціях:

  • Коли потрібно провести оцінку підприємства перед його покупкою іншою організацією (взаємодія, структуру, систему оплати праці).
  • Коли в організації були вже проведені будь-які зміни і керівництво має бажання зіставити те, що було, з існуючим станом справ (упевнитися в ефективності проведених змін).
  • Безпосередньо перед початком роботи консультанта з метою придбання інформації, яка необхідна для розробки і здійснення заходів щодо вдосконалення будь-яких окремих сторін організаційної діяльності та підвищення ефективності організаційного функціонування в цілому.

Етапи проведення організаційної діагностики

Під час проведення організаційної діагностики виділяють зазвичай два етапи:

  • збір проблемної інформації;
  • аналіз отриманих даних.

Діагностика починається вже під час першої зустрічі консультанта і клієнта, в процесі якої здійснюється обговорення проблемних аспектів і можливостей консультанта і оцінка їх. Більш досвідчений консультант вміє отримати в результаті такої зустрічі саме загальне уявлення про організацію і її навколишнє середовище, не заглиблюючись при цьому в деталі. Безумовно, дана інформація грунтується на спостереженнях, почуттях і інтуїції консультанта, і свою діагностичну гіпотезу консультант повинен перевіряти постійно. Надалі діагностика проводиться вже за допомогою таких систематичних методів збору інформації, як спостереження, анкетування, інтерв’ю, вивчення документів та ін.

Існуючі методи організаційної діагностики

Наступний крок консультанта – це обробка і аналіз отриманої інформації для того, щоб виявити причинні взаємозв’язки між подіями і фактами, а також представлення результатів діагностики у вигляді, зрозумілому для клієнта. Висновки, зроблені на цьому етапі, залежать значною мірою від того, як консультантом розуміється, що вдає із себе організація. Подібного роду уявлення реалізують функцію методологічного принципу інтерпретації даних, які будуть зібрані в процесі проведення діагностичних заходів.

Методи проведення змін в організації

В даний час існує декілька базових методик проведення змін в організаціях:

  • Незапланована зміна;
  • Планована перебудова;
  • Нав’язане зміна;
  • Зміна за участю;
  • Зміна з використанням переговорів.

Незаплановані зміни в більшості своїй носять не еволюційний характер, вони реалізується через те, що організація повинна реагувати на нову ситуацію.

У разі, якщо організація піддається тільки незапланованим змін, це є знаком низької якості керівництва, прояви небажання або нездатності бачити наперед і бути готовим в потрібний момент реагувати на майбутні позитивні можливості або труднощі.

Планування не в змозі повністю мінімізувати необхідність незапланованих змін. Однак воно може допомогти організації підготуватися відповідним чином до майбутніх змін і до мінімуму зводить кількість ситуацій, коли в паніці приймаються поспішні рішення. Крім цього, планування змін допомагає «створювати майбутнє», формулювати і домагатися найскладніші мети розвитку.

Істотна частка змін в організаціях зазвичай нав’язується керівництвом. Це часто викликає обурення і невдоволення, особливо якщо люди, яких вони стосуються, вважають, що з ними повинні були порадитися або заздалегідь поінформувати. Якщо зміни йдуть від особи, яка має владу, і нав’язуються, вони можуть стати внутрішньо нестійкими і пропадати разом з усуненням джерела влади або при відсутності певних санкцій і заходів покарання. Керівник організації повинен багато разів подумати, перш ніж зважиться нав’язувати будь-які дії.

У різних національних і суспільних середовищах люди по-різному ставляться до змін, що доводяться до них як вже доконаний факт і нав’язуються без попередньої консультації або обговорення. Але в більшості країн вважають за краще «зміни за участю», із залученням до процесів підготовки і реалізації змін тих людей, яких зачіпають такі зміни.

Зміни за участю є більш повільним і дорогим процесом, ніж нав’язуються зміни, але вважаються більш довготривалими. Такий підхід дає можливість керівництву використовувати творчі сили і досвід людей, що в першому випадку важко досягти.

У більшості випадків для здійснення перебудови необхідні переговори між керівництвом і представляють співробітників профспілками. Зміни такого роду можуть затверджуватися законом, колективним договором або іншим офіційним або неофіційним угодою.

Як керівники, так і консультанти завжди повинні бути готові до діалогу з робітниками або їхніми представниками не тільки у випадках, явно описаних законодавством, але також, якщо зміни можуть впливати на інтереси людей в організації або потрібна підтримка від трудового колективу.

Посилання на основну публікацію