Методи інноваційної діяльності організації

Зазвичай формування інноваційного потенціалу з метою забезпечення ефективної інноваційної діяльності фірми пов’язано з необхідністю вирішення найскладніших методичних, а в деяких випадках і методологічних проблем. Інноваційна діяльність, з одного боку, вимагає від менеджменту, трудового колективу і працівників підприємства окремо додаткових зусиль, які їм не властиві в штатних ситуаціях. Такі додаткові витрати часу, ресурсів і сил при цьому ніяк не компенсуються, як мінімум, на стадії ініціювання інновації. Це означає, що вищий менеджмент підприємства повинен створити особливі організаційні форми, які б забезпечували будь-які інші, не зовсім традиційні стимули для здійснення інноваційної діяльності. Але, з іншого боку, за своєю природою інноваційна діяльність веде до поглиблення і розширення диверсифікації господарського портфеля фірми, а це неминучим чином ускладнює його організаційну і виробничу структуру.

Такі проблеми на практиці менеджер повинен намагатися вирішити різними методами через створення специфічних організаційних форм. Розглянемо класифікацію форм і методів організації інноваційної діяльності фірми.

Подвійна система управління і формування подвійного бюджету

Особливість цього методу полягає в тому, що всі підрозділи підприємства беруть участь у підготовці стратегічного плану. Специфіка подібного єдиного плану полягала в тому, що в ньому розподіляються бюджети і пріоритети щодо стратегічних і оперативних галузей. Оперативна частина плану – це деякий набір завдань, цілей, бюджетів і програм для вилучення поточного прибутку. Всі підрозділи підприємства займаються реалізацією таких програм. Стратегічна частина – це набір самостійних інноваційних проектів, які націлені на розвиток фірми. Для координації діяльності підприємства в рамках стратегічної частини плану формуються спеціальні управлінські групи:

  • поради, комітети і робочі групи з розробки технічної політики;
  • відділення і центральні служби розвитку нових продуктів, які координують інноваційну діяльність;
  • комітети по інноваційним проектам, основне завдання яких – створення умов для ефективної взаємодії зайнятих оперативною діяльністю підрозділів і учасників інноваційного процесу.

Подвійна система має істотний недолік, який виражається в тому, що влада і відповідальність за стратегічний розвиток фірми від оперативного керівництва відділені. У подібній ситуації керівники проектів не завжди можуть сприйняти і зрозуміти проблеми поточної господарської діяльності і, відповідно, навпаки.

Формування подвійного бюджету, суть якого полягає в одночасному формуванні двох діючих бюджетів. Один з них – оперативний, а другий – стратегічний, спрямований на інноваційний розвиток. Метою виконання першого є збереження поточної прибутку фірми за рахунок наявних виробничих можливостей в даний час. Метою виконання другого, стратегічного бюджету, є поліпшення стратегічної конкурентної позиції господарюючого суб’єкта. Зазвичай це інвестування найбільш перспективних напрямів диверсифікації діяльності.

Формування подвійного бюджету може проявитися у формі спеціальних інноваційних фондів, що формуються для стимулювання впровадження інновацій з прибутку. Найчастіше ці фонди виступають як венчурний фонд, кошти з якого інвестують в свої або незалежні венчурні компанії, в яких підприємство зацікавлене.

Ключова перевага подвійного бюджету полягає в тому, що для досягнення довгострокових цілей можна оптимально розподілити фінансові ресурси. Крім цього, є можливість порівняти результати і витрати по стратегічної і оперативної діяльності окремо. Але проблеми структуризації системи виробництва і управління залишаться не вирішеними.

Створення виділених тимчасових організаційних структур

Суть даного методу полягає в тому, що засновуються цільові групи фахівців або ж цілі підрозділи, які розробляють в тій чи іншій мірі інноваційну програму. На практиці зазвичай зустрічається досить велика різноманітність таких структурних утворень, що відрізняються складом, цілями, повноваженнями та іншими характерними рисами.

Відділ науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт – це традиційне підрозділ, метою якого є створення нового товару. Їх роль на великих підприємствах останнім часом зростає в зв’язку з необхідністю розробки та доведення до етапу освоєння нової перспективної ідеї.

Включають в свій склад менеджерів, фахівців і дослідників аналітичні групи основною метою діяльності ставлять прогнозування розвитку науково-технічного прогресу в заданій області знань, в оцінці і ранжируванні найперспективніших ідей і т.п.

Тимчасові цільові групи об’єднують в собі фахівців різних підрозділів для розробки окремих кроків планування і реалізації певного інноваційного проекту.

Тимчасові інноваційні проекти є найпоширенішою формою організації інноваційної діяльності на вітчизняних підприємствах. Головними проблемами діяльності тимчасових інноваційних проектів зазвичай стають такі:

  • необхідність раціонально розподіляти час кожного з учасників проекту між його поточної та інноваційною діяльністю;
  • учасники проекту мотивуються додатково, з – за чого з’являється бажання продовжити роботу в проекті якомога довше.

Внутрішні венчурні проекти базуються на виділенні певної групи фахівців, функціональних і лінійних керівників які необхідні і достатні для реалізації комплексної інновації. При цьому, на відміну від внутрішнього інноваційного проекту, при якому члени колективу діють, поєднуючи свої поточні посадові обов’язки з інноваційною діяльністю, у венчурних проектах ці фахівці відряджаються на час реалізації інноваційного проекту в розпорядження призначеного менеджера і підкоряються лише його вказівкам. Ключовий недолік внутрішнього венчурного проекту – це протиставлення операційної та інноваційної функції підприємства.

Загальний позитивний момент для тимчасових інноваційних та внутрішніх венчурних проектів – це те, що при успішному впровадженні інновації подібні групи, часто, стають ядром нового дочірнього підприємства. Зарубіжний досвід показує, що саме проектно-цільові групи є головною формою організації інноваційного процесу. Даний метод організації інноваційної діяльності на підприємстві в цілому істотно підвищує її результативність.

Стратегічні бізнес-одиниці

Суть цього методу полягає в тому, що до існуючої організаційної структури підприємства додаються самостійні підрозділи, орієнтовані на стратегічні перспективи з цільовою спрямованістю на отримання в перспективі поточного прибутку. Подібна структура може приймати форму центру розвитку, завдання якого – завоювання ринкових позицій шляхом збільшення обсягу продажів.

Внутрішні венчурні підрозділи створюються або на базі відділів здійснюють розробки, або на базі дослідного виробництва (окремих виробничих цехів). Діяльність таких підрозділів цілком і повністю зосереджена на створенні інноваційного продукту. Тому тут відсутні недоліки, характерні для тимчасових і венчурних проектів. В цей же час проблемою є врахування взаємних послуг, або послуг, що надаються венчурному підрозділу іншими підрозділами, що відносяться до загальної структури підприємства.

Головним недоліком цього методу є ускладнення управління, по суті, вбудованої інноваційно – орієнтованою структурою. Крім цього, ідея поєднання підприємницьких і поточних цілей органічного рішення не має. У підсумку це може призводити до поділу організаційної структури, а в межі і підприємства як такого, на дві складові частини. Одна буде працювати на перспективу, а інша – на досягнення поточних цілей.

Важливий момент полягає в тому, як організація всі свої функції реалізує, в тому числі і інноваційну. Ще однією відмінною особливістю інноваційної діяльності є те, що вона орієнтована об’єктивно на розширення кордону господарського портфеля підприємства. Що означає, що при виході на інший ринок (не освоєні раніше) з інноваційним продуктом керівництво підприємства може наштовхнутися на нові управлінські проблеми, які не були актуальні до цього, а, отже, і персонал, і структура управління досвіду і знань в їх рішенні не мають.

Отже, для активізації процесу інноваційної діяльності необхідна, перш за все, адаптація системи управління під постійно мінливі умови функціонування бізнесу. Лише цей підхід дозволяє забезпечувати реалістичність досягнення поставленої мети і, в першу чергу, необхідну результативність інноваційного процесу.

Посилання на основну публікацію