Комунікації, рішення і конфлікти

Комунікація як процес відображає принципи і закономірності відносин між людьми, при чому відносини ці можуть характеризуватися або повною підтримкою колег, підлеглих, керівників, або наявністю між ними протиріч.

Керівник, приймаючи рішення і реалізуючи його серед своїх підлеглих, колег, керівників, повинен вміти управляти при цьому реакціями: повною підтримкою або проявами протиріч. Це обумовлено ступенем задоволення інтересів і потреб як керуючої, так і керованої системи. Повна підтримка може свідчити або про пасивність підлеглих і авторитеті керівника, або про некомпетентність їх. Отже, повна підтримка рішення керівника є серйозним симптомом неблагополуччя для організації.

Протиріччя в процесі комунікації

Найхарактерніша реакція серед підлеглих в процесі комунікації – протиріччя. Протиріччя є результатом взаємодії сторін з різним ступенем сприйняття і оцінкою одних і тих же явищ або об’єктів, які знаходяться разом з тим у внутрішній єдності і є джерелом пізнання і розвитку. Протиріччя може мати ступені:

  • відмінність;
  • поляризація;
  • зіткнення;
  • антагонізм.

На ступені відмінності підлеглий і керівник досягають взаєморозуміння з метою, основні методи і засоби виконання завдань. При цьому різні підходи до реалізації поставлених цілей (завдань) успішній роботі не заважають, часто відмінності виникають при нововведеннях в налагоджених механізмах взаємодії. Як правило, вони не накопичуються і носять короткочасний характер. Взаємодія на даному ступені можна рекомендувати організаціям з мало що змінюється виробничої технологією.

Поляризацію можна охарактеризувати взаєморозумінням з метою і задачами, поставлених перед підлеглими керівником, але різним підходом до методів і засобів реалізації їх. Але це не заважає виконувати заданим шляхом поставлені цілі. Своя точка зору у підлеглих може або накопичуватися для знаходження нового підходу до вирішення завдань, стійко викликаючи поляризацію з думками керівника, або переходить в відмінності при спільному обговоренні і знаходженні найкращого варіанту виконання поставлених завдань. Різниця і поляризація є природними відносинами в умовах організації, в яких підлеглий повинен зрозуміти, оцінити і виконати доручену йому роботу.

Зіткнення і антагонізм в комунікації

Зіткнення можна охарактеризувати частковою підтримкою і розумінням з боку підлеглих спільної мети завдання. Керівник і підлеглий формують при цьому різні способи реалізації їх. Воно може бути викликано наступними обставинами:

  • великими відмінностями компетентності керівників і підлеглих;
  • переходом на виробництво нових виробів;
  • недостатнім рівнем управлінської компетенції керівника.

Зіткнення може або стати поштовхом до розвитку і впровадження нововведень і переходом на наступні нижчі щаблі протиріччя, яким напрямком до антагонізму. Зіткнення позитивно реалізує себе в проектних і досвідчених організаціях. Керівник повинен сам організовувати такі зіткнення в рамках проведення заходів по генерації нових ідей.

Антагонізм можна охарактеризувати неадекватністю підходу керівника і підлеглих до загальним завданням, а також методів і засобів її вирішення. Антагонізм може привести до конструктивних або деструктивних явищ. Антагонізм реалізує себе позитивно в пошуковій роботі організації, в екстремальних або перехідних умовах. Якщо керівник тимчасовий антагонізм не може організувати, то він створюється сам – зазвичай в нецивілізованої формі (загрози, лайка, звільнення працівника і т. П.). Робота в такому режимі повинна однозначно носити короткочасний характер.

Конфлікти в управлінні
Безліч досліджень показувало, що не наявність конфліктів саме по собі, а саме невдачі при їх вирішенні неконструктивним способом призводять до руйнування взаємозв’язків. Безконфліктно взаємини можуть бути ознакою того, що як такі відносини відсутні, але не ознакою хороших взаємин. Вирішення конфліктів конструктивними способами може привести до більш вищого ступеня зближення і високій якості у взаємовідносинах (рис. 2).

Модель вирішення конфлікту

Мал. 2. Модель вирішення конфлікту

Менеджеру, керуючи конфліктами, необхідно визнавати, що вони мають місце завжди, розглядати конфлікти як частини більшої “картини”, а також не давати конфліктів затихати, використовувати їх для руху до наміченої мети.

Управління конфліктною ситуацією в управлінні базується на застосуванні ряду структурних і міжособистісних методів. Структурні методи включають в себе:

Докладне роз’яснення вимог до роботи, а саме очікуваних результатів роботи, каналів передачі інформації, системи повноважень і відповідальності, політики, процедур і правил.

Координаційні і інтеграційні механізми, які засновані:

  • ієрархія повноважень в управлінні впорядковує процеси взаємодії людей, прийняття рішень і інформаційний потік;
  • правило “начальник завжди правий”, використання проектної групи, межфункциональной групи, нарад між відділами.

Ефективне здійснення загальорганізаційних і комплексних цілей вимагає спільних зусиль всіх співробітників.

Структура системи винагород повинна припускати скоординованість використання системи винагород, яка сприяє реалізації організаційних цілей і підтримує внутрішню політику організації.

Виділяють такі міжособистісні методи при вирішенні конфліктів в управлінні:

  • Уникнення – відхід убік, не йти на конфлікт, відкладання проблем.
  • Пристосування – нехтування своїм інтересом заради задоволення інтересу інших осіб.
  • Конкуренція – відстоювання свого власного інтересу або “прав” за рахунок інших, прагнення до перемоги в конфліктах.
  • Компроміс – пошук взаємно прийнятного рішення, що задовольняє частково обидві сторони.
  • Співпраця – вироблення рішення, що задовольняє повністю обидві сторони; глибоке проникнення в суть питання і пошук альтернативних рішень; хороша робоча атмосфера, відкрите спілкування і ефективну взаємодію.

Дослідники виявили шість основних мотивів, з якими люди можуть вступати у взаємодію.

  • Мотив максимізації загального виграшу.
  • Мотив максимізації відносного виграшу.
  • Мотив максимізації власного виграшу.
  • Мотив максимізації виграшу іншого.
  • Мотив мінімізації відмінностей в виграші.
  • Мотив мінімізації виграшу іншого.

У разі, якщо мотиви спілкування збігаються або доповнюють природно один одного, то контакти таких людей будуть більш успішними. Є з точки зору успішності спілкування існують свідомо “програшні” мотиви поведінки. Можна, безумовно, виділяти агресію і індивідуалізм, що ігнорують інтереси партнерів по спілкуванню, а відповідно до мотивами виділяються і особливості поведінкової стратегії.

Отже, не існує поганих і хороших способів вирішення конфліктної ситуації в комунікаційному процесі менеджменту. Те, що в одному випадку підходить, може в іншому не підійти, набагато важливіше гнучкість у використанні різних стратегій.

ПОДІЛИТИСЯ:

Дивіться також:
Повна сім’я