Внутрішній маркетинг: визначення

Внутрішній маркетинг (ВМ) як теоретична концепція є взаємодія (професійне) функціональних підрозділів фірми і окремих особистостей на принципах маркетингу. Споживачі у таких суб’єктів – внутрішні (інші підрозділи і особистості). Приклад – секретар надає послуги свого керівника і його підлеглих, нагадуючи чи повідомляючи час проведення призначеного наради. Послуги, до речі, можуть бути різної якості. У моєму прикладі – Іванову сказали про нараду завчасно, а Петрову – за 5 хвилин до початку (видно, що Петров чимось секретарю насолив.)

Актуальність теми внутрішнього маркетингу не очевидна, але очевидні проблеми, які вже можна віднести до «вічних» проблем організації, хоча їх вирішити цілком під силу внутрішнього маркетингу. Головна проблема такого роду – проблема неефективного взаємодії між функціональними підрозділами компанії.

– Внутрішній маркетинг ми розглядаємо як один з інструментів вирішення міжфункціональних проблем. Але оскільки широкого поширення він поки не отримав (по крайней мере, в нашій країні), є сенс заздалегідь нагадати про інші інструменти для вирішення цієї проблеми. Найбільш відомі – це реінжиніринг бізнес-процесів (БП) компанії, а також матрична структура організації – інструмент, пов’язаний з організаційною структурою підприємства.

Конкуруючі з внутрішнім маркетингом управлінські інструменти

Незважаючи на теоретичну красу реінжинірингу і пестять вухо все ще модні терміни «власник бізнес-процесів», «менеджер бізнес-процесів» та ін., Практична удача поки більше радує авторів у вигляді числа їх публікацій на тему.

Історія 1

Швидше навіть не історія, а якийсь епізод. Будучи в той час викладачем вузу з управлінських дисциплін, я по якійсь програмі підвищення кваліфікації потрапив на семінар з реінжинірингу, який проводила одна Нижегородська консалтингова компанія, що мала в той час в своїй назві слово реінжиніринг. Доповідач (директор консалт-фірми) бадьоро розповідав про теорію, а все приклади з практики приводив західні, в основному по компанії Xerox. (Значно пізніше, я звернув увагу, що дуже часто, коли просувається новий модний інструмент управління, як приклад фігурує саме компанія Xerox. Бути може, Xerox взагалі не впроваджувала жоден з новомодних інструментів? Занадто їх було багато, щоб встигнути все впровадити, і були вони занадто різні. Але давала мовчазна згода на згадку себе самої в доброзичливому сенсі будь-яким новим гуру, забезпечуючи собі, таким чином, безкоштовне просування.)
Причина “голої теорії” в тому, що при виконанні реінжинірингу БП порушуються природні закони розвитку організації – ефект масштабу і поділ праці.

Історія 2

Працюючи в НДІ керівником групи (виконання НДДКР), я тільки що перейшов в в нову для мене лабораторію, яка займалася розробкою високочастотних транзисторів і мікросхем. Кожен провідний розробник цієї лабораторії (незабаром і я в тому числі) не тільки розробляв конструкцію свого вироби, але фактично керував бізнес-процесом виготовлення розроблених виробів, “проштовхуючи” (в першу чергу, шляхом розробки свого унікального технологічного маршруту) своє дітище з лабораторії в лабораторію: в одній проводилося нанесення малюнка майбутнього приладу (за допомогою фотолітографії або пізніше електронної літографії), в інший обробка напівпровідникової пластини (різними методами), слідом напилення, вжиг ие металів і т.д. Хоча фахівці різних лабораторій фізично підпорядковувалися своїм зав.лаб, вони прекрасно знали – що вони беруть участь в тому чи іншому БП виробництва вироби. Вони розуміли, хто є справжнім господарем цього процесу. Це була цілком діюча схема реінжинірингу, проте в ній не було порушення законів організації (ефекту масштабу і поділу праці), оскільки кожен фахівець продовжував трудитися і розвивати свою кваліфікацію в рамках спеціалізованого підрозділу. Звичайно, ніхто в той час не знав слова реінжиніринг, та й сьогодні, працюючи за тією ж схемою, що і 30 років тому, фахівці цих підрозділів цілком успішно обходяться без цього терміна. До речі, начальник описуваної мною лабораторії сам по коридорах не бігав (хоча керував сам цілим рядом бізнес-процесів – над якими працював сам), і навіть вкрай мало дзвонив, фахівці самі до нього вдавалися при виникненні проблем, і він приймав рішення, як вчинити далі в тієї чи іншої технологічної ситуації. Всі розробники цієї лабораторії були свого роду Білій Кісткою відділення в 200-300 чоловік, де я тоді працював.

Читач відзначить, що в останньому прикладі описаний не реінжиніринг, а матрична структура, що виходить при «перетині» функціональних підрозділів і відповідних бізнес-процесів. Погоджуся, я як раз і стверджую, що реінжінірнг БП в чистому вигляді – це теоретична побудова.

Матрична структура

Найчастіше матричні структури виникають при «перетині» функціональних і дивізіональних підрозділів. Але комбінації структур, де одна і та ж група людей (або навіть одна людина) підпорядковується одночасно двом керівникам (наприклад, функціонального підрозділу і продуктового) – можуть бути самими різними – «перетин» продуктової та регіональної структур, функціональної і проектної, функціональної та процесної (як в описаному мною вище прикладі).

Проблеми подвійного підпорядкування при використанні матричних структур загальновідомі.

Система Тейлора

Нагадаю, що [[Тейлор Фредерік Уінслоу | Ф. Тейлор]] пропонував, зокрема, «чисто функціональну структуру», коли поділ праці відбувається не тільки між підрозділами, але, можливо в першу чергу, між керівниками (майстрами). А ось підлеглий мав в результаті безліч начальників, кожен з яких спеціалізувався в одній з управлінських функцій і в рамках цієї функції давав свої вказівки

Однак на практиці, навіть при двох керівників, можуть виникати суперечливі команди, а як узгодити вказівки безлічі керівників? Хоча в теорії виглядає заманливо – глибоке горизонтальне поділ праці в управлінській ієрархії. Елементи цього підходу є в будь-якій організації.

Практика

Менеджер з продажу виконує план, який узгоджений з керівником відділу продажів. Але якщо він припуститься помилки у фінансових документах – йому доведеться розбиратися з бухгалтерією підприємства.

У верстатника є свій майстер. Але коли відділ технічного контролю не прийме його роботу, йому доведеться переробляти шлюб. І на практиці, керівник робочого найчастіше всього лише ставиться до відома, що у підлеглого пішло трохи більше часу і металу на роботу, через виготовлення додаткової деталі і т.п.

Це реальні приклади, які показують, що, насправді, подвійне підпорядкування – це не теоретичний варіант системи управління, а малозамечаемий повсякденний формат роботи будь-якої компанії.

Технологія внутрішнього маркетингу

Історія 3

Коли мені доводиться проводити тренінг з внутрішнього маркетингу за участю як мінімум 2-х підрозділів фірми, я прошу спочатку учасників висловити своїм колегам з іншого підрозділу претензії – що їм не подобається в роботі колег і що вони хотіли б від них отримати. Ось реальний приклад.

Наприклад, «менеджери з продажу» лізингової компанії (одного з бізнес-напрямки фірми – лізингу нерухомості), зустрічаючись з юристами, висловлюють претензію про те, що занадто довго розглядаються документи юридичним підрозділом компанії. (Винні – юристи)

На що юристи відповідають: «Якби ваші документи приходили ритмічно, а не звалювалися як кому на голову при високій поточної завантаженості роботи нашого відділу, ми б цілком встигали виконати ваші вимоги». (Винні – «менеджери з продажу»).

На другому етапі тренінгу я прошу представників відділу змінити свій підхід. Розглядати свій підрозділ як самостійну госпрозрахункову структуру, у якій в якості головного покупця виступає другий підрозділ. Цілі кожного підрозділу в такому випадку повинні бути такими – надати якомога більше послуг і як можна більш високої якості (зрозуміло, що в подальшому слід домовитися про надання найбільш цінних з точки зору внутрішнього покупця внутрішніх послуг).

При такій постановці комунікації з’ясовується, що, наприклад, юристи хотіли б, зокрема, мати більше інформації про проведені переговорах з покупцями послуг лізингу нерухомості, а «менеджери з продажу», в свою чергу, були б не проти підвищити свою кваліфікацію в області складних питань права , пов’язаних з лізингом нерухомості. З’ясовується також, що кожен підрозділ просто не представляло наслідки своїх дій «не по регламенту» (наприклад, передачу юр.отделу договорів не ритмічно, або занадто довгий розгляд договору юристами), хоча при невеликих змінах своїх бізнес-процесів, кожен підрозділ було цілком в стані дещо поліпшити ситуацію.

Внутрішній маркетинг дозволяє значно поліпшити відносини між функціональними підрозділами, коли замість пошуку винного на стороні кожного учасника (підрозділ) намагається найкращим чином надати внутрішні послуги – своїм колегам з організації. Але у будь-якого інструменту управління завжди є плюси і мінуси. Внутрішній маркетинг не можна впровадити директивно, ВМ – це своєрідна корпоративна культура, заснована на концепції маркетингу. Однак керівництво будь-якої компанії в стані таку культуру сформувати, просто потрібно бути готовим до тривалої роботи в такому напрямку.

Місце керівника в системі ВМ

 

Історія 4

Один раз генеральний директор компанії попросив мене підготувати виїзний дводенний корпоративний семінар для керівників. Сформулював генеральний завдання так: «Мені набридло, що керівники підрозділів бігають до мене скаржитися один на одного. Нехай вони на природі два дні пересваряться між собою в дим, але повернутися з вирішеними межфункциональной проблемами – щоб в результаті у нас з’явилася єдина команда.

Я запропонував керівнику провести тренінг по внутрішньому маркетингу. Представника «підрозділу» – «вищий менеджмент» представляв сам гендіра, я був ведучим тренінгу. І не сильно здивувався, коли вже на початку другого дня тренінгу з’ясувалося, що основним винуватцем межфукнціональний проблем виявився … сам генеральний директор, який, втручаючись часом зі своїми ініціативами в роботу то одного, то іншого підрозділу, створюючи ті самі міжфункціональні проблеми.

Внутрішній маркетинг дозволяє більш широко використовувати ефект масштабу і поділ праці, які завжди обмежені спадної віддачею, оскільки змінюється світогляд керівників підрозділів, які бажають надати послуги найвищої якості своїм колегам всередині фірми. Але це тільки здається, що в організації, побудованої на принципах внутрішнього маркетингу, компанія наближається до ідеалу самоврядної організації. Коли вищий менеджмент може спокійно вирішувати свої стратегічні питання, сподіваючись, що все межфункціолнальние проблеми підрозділи дозволять самі. Не зовсім так.

Насправді, крім своєчасної реакції на ринкові сигнали, що забезпечується формуванням корпоративної культури, заснованої на системі зворотного зв’язку, внутрішній маркетинг підсилює сигнали про внутрішні невідповідності, які вимагають «виробництва» і надання додаткових «управлінських послуг» (для внутрішнього споживання) з боку самого топ-менеджменту. Так що, якщо ви ризикнете почати впроваджувати ВМ, на лаврах спочивати не доведеться.

замість висновків

Внутрішній маркетинг – складний інструмент, проте його використання дозволяє вирішити багато важливих завдань. Давайте перерахуємо деякі з них.

  • – Внутрішній маркетинг – це перший крок до переходу до нової концепції управління персоналом – до стратегічного управління персоналом: від сприйняття інших підрозділів як ваших покупців до прийняття концепції «середовище персоналу», до якої потрібно пристосовуватися, один крок.
  • – ВМ дозволяє сформувати сприятливу атмосферу для побудови стратегії кар’єри кожного фахівця і керівника в компанії, забезпечує найкращі можливості для реалізації персонального менеджменту (ПМ). ПМ стає в такому разі додаткові інструментом підвищення ефективності організації в цілому.
  • – При вирішенні найскладніших проблем стратегічної співпраці фірм, ВМ являє собою готовий інструментарій для побудови відносин зі своїми партнерами (зокрема постачальниками продуктів) на принципах маркетингу.

Ми часто лаємо капіталізм за його недоліки, але бажання повернутися в недавнє минуле не виникає. Внутрішній маркетинг породжує нові проблеми і ставить складні завдання перед керівниками, але скуштували плоди ВМ, впевнений, не захочуть повернутися до застосовуваної сьогодні повсюдно системі командування (нехай демократичного спрямування) своїми підлеглими.

...
ПОДІЛИТИСЯ:

Дивіться також:
Як балансувати команду