Структура збалансованої системи мотивації

Збалансована система мотивації (далі – ССМ) – це оригінальна розробка, вперше була опублікована в кінці 2005 року в російському журналі «Економічні стратегії». ССМ є концептуальною оболонкою аналізу і розробки матеріального заохочення в підрозділі, компанії і холдингу.

Готової прямо для вас або універсальної системи винагороди не існує, однак на основі викладених нижче принципів і типових проектних рішень ви зможете провести аудит системи мотивації у вашій компанії і розгорнути її в потрібне «русло».

На вирішення яких завдань націлена ССМ?

На ринку існує величезна кількість компаній з різною структурою капіталу: від капіталомістких виробничих підприємств, до консалтингових фірм, де основним засобом виробництва є персонал. Але у всіх випадках найважливішу роль у функціонуванні компанії відіграють її співробітники. Як відомо, кадри вирішують все! Компанія як ваги, на одній чаші яких персонал з усіма його особистими і корпоративними інтересами, на інший – топ-менеджмент і акціонери, основне завдання яких досягнення заданих стратегічних цілей компанії. ССМ дозволяє збалансувати ці ваги, налаштувати систему винагороди таким чином, щоб співробітники мотивовано вирішували саме ті виробничі завдання, виконання яких з високим ступенем надійності призводить до досягнення стратегічних цілей компанії.

Основою ССМ є структура, що складається з п’яти блоків статичних балансів і одного блоку динамічних, тобто перехідних балансів від однієї системи мотивації до іншого

  • 1. Гнучка цільова збалансованість (ЦС) показує, яким чином мотивація працює на вирішення тактичних і стратегічних завдань, чи немає протиріч з метою фірми і мотиви працівників. В ідеалі цільова збалансованість спирається на збалансовану систему показників (ССП) і тому досягається «знизу-вгору».
  • 2. М’яка мотиваційна збалансованість (МС) свідчить про те, наскільки суми виплат і правила мотивації виправдані з точки зору працівників. МС досягається в основному «знизу-вгору». Мотиваційні баланси м’які, їх практично не можна уявити у вигляді рівності двох сум, але від цього їх значимість нітрохи не менше.
  • 3. Жорстка фінансова збалансованість (ФС) визначає наскільки сума, планована або яка пішла на всі види виплат працівникам, з одного боку виправдана з точки зору власників, в тому числі відповідає ринковій оцінці вартості праці, і, з іншого боку, звідки взяти гроші на виплати винагороди. ФС не настільки проста, як здається, і досягається «зверху-вниз».
  • 4. Структурна збалансованість (СС) показує рівень використання прямої змінної оплати праці, загальне співвідношення фіксованого і планового фондів оплати праці, співвідношення фіксованої та змінної частин оплати праці співробітників, баланси між підрозділами, а також баланси мотивації між співробітниками.
  • 5. Тимчасова збалансованість (ВС) визначає періодичність мотиваційних виплат, співвідношення сум виплат винагороди за мотиваційним періодів, обмеження на суми та терміни виплат у зв’язку з віртуальним характером прибутку і показує наскільки допускаються чи виплати з істотною затримкою.
  • 6. Перехідні баланси забезпечують перехід від старої системи винагороди до нової. Основа переходу – це зіставлення, порівняння розмірів фондів винагороди і їх розподілу в старій і в новій системі мотивації. Цільові середні показники оплати праці і загальний фонд матеріального заохочення (ФМП) повинні свідомо змінюватися, визначаючи тим самим область допустимих значень для налаштувань системи мотивації.

Розглянемо більш докладно кожну з груп балансів. Розробляючи наші баланси, ми намагаємося кожне властивість системи мотивації прописати окремо. Це дозволяє зробити ССМ конкретним інструментом розробки систем мотивації.

Цільова збалансованість складається головним чином з наступних груп елементарних балансів:

1.1 Адекватність мотиваційних показників визначається рівнем відповідності системи мотивації стратегії компанії. Вона показує наскільки повно враховується стадія життєвого циклу і стратегічна позиція організації або бізнес-напрямки. Зауважимо, що основні стратегічні позиції – це зростання або використання досягнень. Зростаючий бізнес, як правило, стимулюється від виручки, а стабільний – від прибутку.

1.2 Рівень стратегічність значень мотиваційних показників – ця підсистема дає чіткі поради по значенням показниками. Для «важких дітей» зі знаменитої бостонської матриці панують стратегічні значення. Для «дійних корів» превалюють тактичні значення.

1.3 Несуперечність означає, що мотиваційні показники різних топ-менеджерів і підрозділів не створюють різноспрямованою мотивації.

1.4 Сфокусованість мотивації всього об’єкта мотивації на одній ясної мети. У кращому випадку на одному показнику. Найбільш популярними показниками такого фокусу є виручка, прибуток, продуктивність праці і зростання цінності компанії. Хоча сфокусованість на одному показників не завжди досяжна і може призвести до ураження. Зокрема, тому ми говоримо про збалансованість мотивації.

1.5 Комплексність – це охоплення всіх істотних сторін діяльності. Для її досягнення необхідно, щоб система мотивації спиралася на ключові показники ССП.

1.6 Інтегрованість інструментально означає використання інтегральних показників. Бажано застосовувати складовою критерій (інтегральний показник) таким чином, щоб для різних стратегічних позицій вагові коефіцієнти шкалірованние первинних показників були різними. Показники та їх ваги в інтегральному критерії повинні залежати від завдань і стадії життєвого циклу підрозділу. Відзначимо, що інтегрованість не обов’язкова для збалансованості, але цілком може бути інструментом балансу. По крайней мере, в деяких конкретних розробках ми прагнули до використання інтегральних показників.

Коротке формулювання цільової збалансованості каже, що система мотивації повинна бути адекватної стратегії фірми і її мотиваційної стратегії, несуперечливої, в кращому випадку сфокусованої і, по можливості, інтегрованої.

Мотиваційна збалансованість є більш розмитою категорією і її досягнення (в сенсі наближення до ідеалу) значно складніше. Ідея МС полягає в тому, що кожен працівник знає, за що працює і це його надихає. Питання в тому, наскільки вистачить фондів для мотивації, справедливо і вчасно вони розподіляються – це головні питання мотиваційної збалансованості.

«Філософські» основи мотиваційної збалансованості добре представлені в літературі у вигляді вимог до системи мотивації або її принципів. Але кожен дослідник або практик по-своєму їх формулює, проте відмінності не принципові.

2.1 Об’єктивність: розмір винагороди працівника повинен визначатися на основі об’єктивної оцінки його праці.

2.2 Передбачуваність: працівник повинен знати, яку винагороду він отримає в залежності від обсягів і результатів своєї праці. Як правило, це дотримується не повністю і такий стан речей часто об’єктивно обумовлено. Саме в таких випадках поняття «балансувати» підходить ідеально, бо справедливий розподіл фонду матеріального заохочення (ФМП) непередбачувано на рівні працівника.

2.3 Адекватність трудовому внеску: винагорода за можливості має бути адекватно трудовому внеску (але не обов’язково результату) кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду і рівню кваліфікації. Навіть в найкращих мотиваційних системах ця умова дотримати важко, бо виміряти трудовий внесок результатом не завжди виходить. Неадекватність трудовому внеску виходить легко: відділ працював відмінно, але прибутку у фірми немає з причин, не пов’язаних з роботою відділу і в підсумку премії немає.

2.4 Адекватність результату: винагорода повинна бути адекватно і результату работикаждого працівника, підрозділу і фірми в цілому. Ці три рівня мотивації сьогодні є загальноприйнятими. Все питання в балансі між ними. Домінують у світовій практиці колективні форми мотивації. У 90% індивідуальний результат виділити не можна, а якщо і можна, то не завжди таке виділення оцінюється адекватно колективом.

Власник прагне до адекватності по результату і розуміє результат як фінансовий (прибуток), а працівник найчастіше розуміє під адекватністю оцінку з праці.

2.5 Своєчасність: винагорода повинна слідувати за досягненням результату якомога швидше.

2.6 пам’ятко: система мотивація з пам’яттю чи ні. Відсутність пам’яті на 99% характерно для вітчизняних систем: закінчений період, не розплатилися повністю з працівниками (немає грошей) – забудьте. Пам’ять в мотивації – це велика річ. Працівникові часто не стільки важливий розмір премії за минулий рік, скільки сам факт її виплати. У кращих мотиваційних системах враховується невиплачена премія для подальшого винагороди.

2.7 Значимість: винагорода повинна бути для співробітника значущим. Дискреційний дохід працівника – це та частина доходу, яка витрачається їм вільно, не пов’язана з обов’язковими витратами на житло, транспорт, страховку і т.д. Якщо в США у працівника 10% від загального доходу становить дискреційний дохід, то значимість 10% -ної премії велика: дискреційний дохід виріс в 2 рази. В Америці вчать цьому поняттю, користуються ним і, в тому числі, тому 10% -а премія не викликає роздратування. На відміну від Росії, де багатьма працівниками вона сприймається майже як образа.

2.8 Справедливість: правила стимулювання повинні бути справедливими з точки зору працівника. У кращих мотиваційних системах проводяться опитування і виміри, в яких з’ясовуються трудовитрати, враховуються кваліфікація, результати праці і формально визначаються параметри справедливості.

2.9 Прозорість: правила стимулювання повинні бути зрозумілі кожному співробітнику організації або, принаймні, ключовим співробітникам.

2.10 Індивідуальність: працівникові можна вибирати ті формули мотивації, які йому ближче. Для цього проводяться опитування, з’ясовуються особисті переваги і діють системи меню.

Інструментально мотиваційна збалансованість може бути оформлена надзвичайно різноманітно.

Фінансова збалансованість займає провідне місце в ССМ по значущості, актуальності і загальності проблеми. Вона є коренем, основою всієї фінансової підсистеми мотивації. Її тип диктує характер ССМ. Фінансова збалансованість відповідає на головну пару питань: скільки платити і звідки брати гроші?

ФОП – фонд оплати праці – ділиться на гарантовані або майже гарантовані виплати (умовно ми його називаємо ФЗП – фондом заробітної плати) та інші виплати – додаткові, які умовно можна назвати преміальними (назвемо їх фондом матеріального заохочення – ФМП): ФОП = ФЗП + ФМП .

Фінансова збалансованість складається з декількох груп балансів. Нижче перераховані баланси не завжди зводяться до однієї властивості або рівняння, вони можуть бути більш багатогранними:

3.1. Ринкова оцінка ФОП – це його відповідність розміру ФОП стратегії та ринкової позиції фірми.

3.2. Фондообразующіе показники ФОП: Вважати ФОП у відсотках від виручки або прибутку? Який саме показник виручки використовувати Gross Sales або Net Sales? Які деталі розрахунку цих показників? Ще більше питань по прибутку: від чистого прибутку, від валової маржі до вирахування мотивації або від маржинальної прибутку? Показників прибутку багато. Без фінансового директора тут не обійтися.

3.3. Яким повинен бути розмір ФОП? Як знайти розмір відсотка від прибутку? Вирішувати це за допомогою бенчмаркінгу або історії нашої фірми? Або як-небудь інакше, наприклад, від низу до верху, визначивши спочатку ФОП по підрозділах?

3.4. Роль змінної складової в оплаті праці. Чи велика премія, тобто ФМП у відсотках від ФОП? Стратегічно відповідь ясна: для зростаючих фірм більше, ніж для дійних корів. Але на скільки саме? Як розмір змінної оплати праці пов’язаний зі стратегією, з фазою економічного циклу, з поворотом конкурентної боротьби?

3.5. Роль відрядної оплати праці. Чи всі роботи, які можуть бути відрядними і які доцільно такими зробити переведені на відрядність? ССМ рекомендує максимально використовувати потенціал відрядної оплати праці.

3.6. Фондообразующіе показники ФМП: ФМП утворюється як частина виручки і / або як частина домотіваціонной прибутку? Як працює фінансовий механізм «накопичення» ФМП? Які співвідношення між джерелами виплат винагороди? Наскільки спосіб формування фондів винагороди гарантує виплати працівникам?

3.7. Зовнішні мотиваційні дотації: відкрита або закрита система мотивації «за грошовими потоками»: чи допускає власник вилучення або ін’єкції (доплати) з / до фондів мотивації через поза об’єктом мотивації (підприємства, підрозділу). Як враховувати потреби у фінансуванні інших бізнесів власника? Зазвичай для центрів прибутку відповідь позитивна, а для фірми в цілому – ні. ССМ рекомендує використовувати зовнішні мотиваційні дотації.

3.8. Баланс між дивідендною політикою і оплатою праці. Де баланс між дивідендами і ФОП? Який баланс «премія-дивіденди», тобто, яким чином розподілити загальний фінансовий результат на ФМП і на те, що залишається власнику і, можливо, топ-менеджеру, тобто на дивіденди. При цьому ми припускаємо, що ФЗП вже включений в витрати і тому питання стосується тільки ФМП.

Розглянемо більш докладно основні баланси фондів оплати праці. У найпростішому випадку це класичні баланси без жодних лапок, тобто рівність грошових сум. Розглянемо тут лише 3 основних балансу.

ФС1: Збалансованість ФОП (ФЗП + ФМП) = Х (з яких міркувань визначається загальний обсяг оплати праці);

ФС2: Система освіти фонду матеріального заохочення, заснована на фондообразующіх показниках (виручці або прибутку);

ФС3: Система розподілу ФМП, що використовує фондораспределяющіе показники.

Збалансованість ФОП або ФС1: ФОП = Х. Сума фонду оплати праці, де ФОП – дійсна сума виплат, фактично спрямована або запланована на цілі мотивації, повинна дорівнювати сумі Х, виділення якої на ці цілі власники і (або) топ-менеджери вважають правильним : ФС1: ФОП = Х. (1)

Кожна сторона цього балансу повинна знаходитися в області допустимих значень як для працівників, так і для власників.

Принципи балансування: ФС1 досягається одночасно зверху і знизу.

Зверху вниз: від виручки до ФОП (позиція власника). При цьому визначається наскільки сума, планована або яка пішла на всі види виплат працівникам, виправдана з точки зору власників та, найголовніше, звідки взяти гроші на виплати винагороди. Відзначимо, що для фінансистів важливо планувати виплати у вигляді грошових потоків і одночасно оперувати термінами витрат і виручки, доходів і витрат, що як відомо з фінансового менеджменту, не одне й те саме. У тому числі і тому великі виплати відкладають на місяці і квартали після мотиваційного періоду.

Знизу вгору: від ФОП підрозділів до ФОП фірми. Визначаємо, наскільки поточний фонд оплати праці по кожному структурному підрозділу компанії відповідає ринковій оцінці вартості людських ресурсів (позиція працівника). Підсумовуємо ФОП по підрозділах і отримуємо необхідний ФОП фірми.

Стратегічна проблема визначення балансу ФОП важлива і складна: як вибрати ідеал? Де взяти правильну пропорцію? Дисбаланси, як завжди, краще показують суть питання.

Розглянемо дисбаланси з боку власника. Позначимо за ФОТС оцінку бажаного фонду оплати праці з точки зору власників. а за ФОП – фактичні виплати винагороди.

Дисбаланс 1: ФОП> ФОТС. Перший тип незбалансованості виникає, коли нарахували ФОП більший, ніж хотілося б заплатити. Наприклад, власникам були необхідні додаткові вкладення в бізнес, але пунктуальне виконання контрактів з працівниками позбавила змоги це зробити.

Дисбаланс 2: ФОП <ФОТС. Багато власників бояться цієї ситуації і тому часто занижують кінцеві виплати працівникам. Виникає дисбаланс 2: дійсний ФОП виявляється менше того, який власники можуть заплатити. При цьому гроші у власників були і, одночасно, мотивація на фірмі потребувала посилення. Виходить, що жорсткість бонусної системи або їх власна обережність не дали керівникам зробити крок у вірному напрямку.

Розглянемо дисбаланси з боку ринку. Позначимо за Фотріє ринкову ціну трудових ресурсів фірми, що склалася на ринку праці в даний період. Дана оцінка дозволяє виявити такі типи дисбалансів:

Дисбаланс 3: ФОП <Фотріє. Даний дисбаланс говорить про те, що в середньому компенсація за працю співробітників компанії нижче сформованої ринкової ціни праці. Така ситуація негативно впливає на мотивацію персоналу і підвищує ризик збільшення плинності кадрів.

Дисбаланс 4: ФОП> Фотріє. При такій ситуації створюється мотиваційний поріг для персоналу, при якому співробітникові стає невигідно міняти місце роботи внаслідок зменшення особистого доходу. З іншого боку, при значному перевищенні фактичного ФОП над його ринковою оцінкою створюється ситуація нераціонального використання ресурсів компанії. У будь-якому випадку, керівництво повинно свідомо визначати даний баланс.

Дисбаланс 5: На одних робочих місцях оплата вищою за ринкову, а на інших – нижче. Іноді це правильне і обґрунтоване стратегією, іноді неправильно і свідчить про різноманітні непогодженості або порушеннях.

Способи балансування ФОП. ФМП є частиною ФОП. У ССМ принципова схема формування ФМП відноситься до фінансової збалансованості, спосіб його розподілу – до цільової збалансованості, а розмір ФМП, в свою чергу, має відношення до мотиваційної збалансованості. Наприклад, ФОП (ФМП в сумі з ФЗП) може встановлюватися, на «рівні ринку» або на 5% більше, ніж в минулому році. Але може бути ФЗП і ФМП балансуються більш незалежно один від одного? Часто це виражено так: ФЗП покриває нижній рівень зобов’язань фірми перед працівниками, а ФМП залежить від результатів. Найбільш фінансово збалансовані рішення пов’язані із завданням цільового рівня фінансового показника, який потрібно перевищити, щоб отримати премію.

Виручка як фондообразующій показник. Другий за значимістю фондообразующій показник – виручка. Варіантів теж безліч: Sales, Net Sales, Net Net Sales. Це і виручка по оплаті з різними відрахуваннями, виручка по відвантаженню з відрахуваннями.

Бувають так, що одному підприємству холдингу платять мотивацію за рахунок інших з центрального фонду. При цьому теж використовують фондообразующій показник або прибутку, або виручки. Іноді частина ФМП утворюється за рахунок прибутку, а частина – за рахунок виручки. Це ми називаємо змішаним пайовою фондообразованіе.

ФС3: Фондораспределяющіе показники – це система показників, на базі якої відбувається розподіл фактичного ФМП. Дана система показників характеризує рівень виконання плану, внесок в прибуток і багато іншого. Часто такі показники називають мотиваційними, тобто тими, за досягнення планових, цільових та інших значень яких нараховують зарплату, дають премії, бонуси і т.п. Варіантів таких показників існує безліч і в кожної організації вони свої.

Фондораспределяющіе показники повинні бути ключовими показниками діяльності (ККД, KPI). Розробка ККД відноситься до сфери збалансованої системи показників (ССП) і в цій статті не розглядається.

Бальна система або інша фондораспределяющая підсистема є досить складною частиною ССМ, тому що вона пов’язує мотиви і цілі. Така система повинна будуватися з урахуванням особливостей кожної організації.

Повна фінансова збалансованість практично недосяжна з багатьох причин. Ми не знаємо скільки треба платити в кожній ситуації, сумарні виплати в близьких компаніях сильно відрізняються. Навіть, незважаючи на формально виконаний баланс двох сум: ФОП = Х, можуть бути проблеми. Зокрема, справа в тому, що ідеальну суму Х власники і топ-менеджери розуміють по-різному, а загальної методики обчислення Х немає і не може бути. Досвіду розробки приватних методик і порад власникам на даний момент мало, хоча наявні напрацювання в цій частині викликають практичний інтерес.

Структурна збалансованість (СС) – це система співвідношень між різними фондами винагороди і виплатами за структурними одиницями компанії (холдингу): від людини до організації в цілому. Всі структурні баланси, в кінцевому рахунку, зводяться до порівняння грошових сум: зарплат, премій, фондів – персональних, середніх, максимальних та ін. Ці баланси можуть бути строгими і нестрогими: равенствами, нерівностями, формулами, рівняннями. В принципі будь-які математичні конструкції допустимі.

Як встановлюються структурні баланси? Є дві області балансових співвідношень:

баланс планових показників оплати праці;

баланс фактичних виплат.

Тому ССМ складається з двох «половинок»: плановою та фактичною. Бажані баланси, природно, встановлюються в плановому порядку. Фактичні баланси верстаються дуже по-різному, але, як правило, особи, які приймають рішення (ОПР), прагнуть витримати планові пропорції. Розглянемо основні поняття структурної збалансованості системи мотивації:

Мотиваційна організаційна структура, як правило, за складом об’єктів збігається c організаційною структурою управління. Головна відмінність в оригінальній угрупованню елементів управлінської структури, яку ми називаємо базової мотиваційної структурою. У ній всі підрозділи діляться як мінімум на два або три блоки:

У будь-яких компаніях є бюджетний блок, що складається з сервісних підрозділів. Часто він збігається з бек-офісом. Тут і бухгалтерія, і IT-департамент, і охорона, і відділ кадрів, і багато інших.

У торгових компаніях є комерційний блок, що складається з кінцевих або заробляють підрозділів. Це фронт-офіс, сукупність відділів продажів. А ось відділ закупівель входить туди? Наш стандартний відповідь – ТАК, але не всі завжди так однозначно.

У виробничих компаніях є виробничий блок, що складається з цехів і підприємств.

У торгово-виробничих компаніях представлені всі три блоки.

...
ПОДІЛИТИСЯ: