Що таке стратегія: визначення

За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

  • 1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні і в перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний вміст – завданням.
  • 2. Правила, за якими складаються стосунки фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
  • 3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
  • 4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінних рис.

  • 1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
  • 2. Сформульована стратегія повинна бути використана. Для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
  • 3. Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
  • 4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
  • 5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з’являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв’язку.
  • 6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне і те ж. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія – засіб для досягнення мети. Орієнтири – це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
  • 7. Нарешті, стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій – стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

Коротше кажучи, стратегія – поняття трудноуловимое і кілька абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як по грошових витрат, так і за витратами часу керуючих.

Стратегія і ефективність

 

Оскільки управління – це практична діяльність, що орієнтується на результати, слід задати питання чи може така абстрактна концепція, як стратегія, позитивно позначитися на ефективності роботи фірми?

Інтерес до чітко сформульованої стратегії з’явився в фірмах порівняно недавно. Проте історія підприємництва має яскраві приклади спеціальної підготовки стратегій і вдалого їх застосування. Один приклад – добре підготовлений і вельми вдалий перехід в 20-х роках фірми «Дюпон» від виробництва вибухівки до хімічної індустрії. Іншого великого успіху домігся Г. Форд, коли він зосередив сили своєї фірми на випуск моделі «Т» для возникавшего в той час масового ринку. Але його стратегія вертикальної інтеграції закінчилася провалом. Як альтернатив стратегії Г. Форда можна навести запропоновану Дюраном ідею фірми на базі повністю автоматизованого потокового виробництва і послідовну, раціональну розробку цієї ідеї Слоуном у вигляді чіткої системи організаційних установок. Ще один приклад вдалого рішення, ближчий до нашого часу, – продумані і розраховані критерії фірми «Ройял Літтл», за якими створювалася фірма нового типу, так званий конгломерат, або далекоглядне рішення фірми «Сіерс енд Робек» про переведення своїх магазинів в приміські райони .

Досвідчений фахівець з проблем бізнесу майже завжди розрізняє за успіхами фірм ту чи іншу оригінальну стратегію. Хоча ці стратегії в більшості випадків чітко видно, зазвичай намагаються їх не виявляти. Вони існують або як ідеї, які не підлягають оприлюдненню і відомі лише вузькому колу керівників фірми, або як розмите уявлення про спільну мету фірми, їх поділяє вся, але, як правило, далеке від чіткого формулювання

Деякі керуючі стверджували, причому не без підстав, що саме така ситуація желательней за все, так як стратегія, що дає фірмі переваги в конкурентній боротьбі, не повинна виявлятися: її слід тримати в секреті.

Але, починаючи з середини 50-х років, в американській літературі з проблем управління все частіше виражається протилежний погляд на захист продуманою і відкрито сформульованої стратегії. Відповідно до цієї позиції корисно, щоб стратегія стала справою не тільки керуючих в масштабах всієї фірми, а й ділом численних працівників, так чи інакше причетних до неї, особливо тих, хто зайнятий у сфері збуту і НДДКР і бере участь як у розробці стратегії, так і в її реалізації.

Якщо вірно, що цінність ідеї можна виміряти тим, наскільки вона визначає успіх, то доведеться визнати, що обидві точки зору в тій чи іншій мірі справедливі: дуже багато фірм домоглися і домагаються високих результатів без допомоги відкрито проголошеної стратегії, тоді як поки чисельно невелика, але зростаюча група фірм процвітає саме тому, що вона свідомо робить свою стратегію відкритої.

Поясненню цієї обставини може допомогти парадокс, який полягає в наступному. Стратегія – це системний підхід, що забезпечує складної організації збалансованість і загальний напрямок росту. Але як же може така велика і складна організація, як фірма, зберегти координацію і збалансованість без виявлення своєї стратегії?

Відповідь на це питання слід шукати в самій природі зростання фірми. Якщо фірма обслуговує зростаючі ринки, а структура попиту змінюється повільно, технології обробки та виготовлення продукції стабільні, то при всіх цих умовах стратегія повинна змінюватися повільно і поступово. Збалансованість дій і організаційна координація досягаються неформальним шляхом: накопиченням досвіду, адаптацією. Зазвичай нові керуючі і працівники проходять довгий шлях посвяти в справу; їх кар’єра розвивається в темпі поступового просування в рамках фірми. Тим часом вони привчаються осягати стратегічні принципи фірми, покладаючись на свій досвід і, можна сказати, чуття. Якщо зовнішнє середовище, технології, умови конкуренції змінюються в звичному темпі, керуючі можуть поступово адаптувати свої навички роботи, користуючись накопиченими знаннями та досвідом. Керуючий службою НДДКР цілком може узгоджувати свої дії з керівниками збутових і виробничих підрозділів. Тим самим досягається досить збалансований організаційний зростання. Стратегія залишається стабільною і зовні не виявляється.

Можна сумніватися в тому, що така слабка координація дій дає найкращі результати з точки зору зростання, але все ж вона працює.

Друга половина століття – це вже «інша драма». Традиційна опора на ситуацію організацію дуже часто веде до застою і (або) занепаду. Звідси – стратегія як інструмент для перерозподілу навантаження. З огляду на цей факт, слід поставити кілька запитань щодо виправданості стратегії як такої.

Коли слід формулювати стратегію?

Третє питання, яке нам слід задати, полягає в тому, коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології всередині або поза фірми, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи – робити капітальні вкладення в автоматизацію застарілих виробництв, а служба НДДКР – розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічної і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація розпочато занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.

Опинившись перед лицем подібних складнощів, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми.

  • 1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, які важко піддаються оцінці.
  • 2. Направити зусилля численного, колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізації стратегії. Саме в такий момент стратегія стає управлінським інструментом, життєво важливим і вкрай необхідним.

Вищеназвані умови і були реальною причиною виникнення інтересу до вироблення відкритої стратегії в США в середині 50-х років, коли попит, підхльоснутий обстановкою військового часу, підійшов до порога насичення, технічний прогрес викликав не тільки старіння одних галузей, а й народження інших, нових, а зміни в структурі міжнародних ринків поставили фірми перед обличчям не тільки нових небезпек, але і нових можливостей.

Відкрите проголошення нової стратегії стає необхідним і тоді, коли вимоги з боку суспільства змушують організацію різко міняти свої орієнтири. Саме це відбувається в наші дні в багатьох організаціях поза підприємницького сектора: церквах, університетах, державному апараті. З цієї самої причини багато організацій намагаються впровадити систему «планування – програмування-розробка бюджету» (ППБ), яка є різновидом стратегічного планування.

Труднощі при освоєнні процесу вироблення стратегії

 

Одна з головних труднощів пов’язана з тим, що в багатьох організаціях процес прийняття рішень знаходиться в повній залежності від структури влади. Стратегія привносить той елемент раціоналізму, який руйнує сформований в фірмі тип взаємин і може підірвати політику керівництва. Природна реакція організації – боротися проти руйнування традиційних взаємин структури влади, але не брати на себе вирішення завдань, які ставить перед нею зовнішнє оточення. Ця реакція в повній мірі проявилася при спробі впровадити систему ППБ в відомствах федерального уряду США. При впровадженні стратегічного планування у фірмах вона виявляється не настільки очевидно, але досить виразно.

Інша, не менш суттєва складність полягає в тому, що впровадження стратегічного планування призводить до колізії між колишніми видами діяльності, що забезпечують прибуток, і новими. Як правило, в організаціях немає ні традиції і схильності до того, щоб мислити і діяти стратегічно, ні відповідної мотивації.

Нарешті, організації зазвичай не мають інформації, достатньої для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про своє оточення; немає у них і талановитих керівників, які могли б займатися виробленням і реалізацією стратегії. Ці ідеї стануть головною темою стратегічного управління.

висновки

Стратегія – складне і потенційно потужне знаряддя, за допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливих умов. Але це-непросте знаряддя, і його впровадження і використання обходяться недешево.

Але у нас є очевидні докази того, що воно виправдовує себе з лишком.

Стратегія – це інструмент, який може серйозно допомогти фірмі, яка опинилася в умовах нестабільності, університету, який втратив престиж, а також при збоях в забезпеченні правопорядку, в роботі системи охорони здоров’я і міського комунального господарства.

Тому стратегія заслуговує найсерйознішого уваги як інструмент управління, придатний не тільки для фірм, але і для широкого кола соціальних установ.

Але треба усвідомлювати, що він жодним чином не доповнює природну поведінку людей, що працюють в організаціях, і відносяться вони до нього, як правило, без будь-якого ентузіазму.

Коли стратегічне планування в 60-х роках стало входити в практику, його головним об’єктом стала диверсифікація діяльності фірми. У міру того як в зв’язку з нестабільністю технологій, змінами в умовах конкуренції, уповільненням темпів зростання, появою соціально-політичних обмежень і т. Д. Зростала кількість завдань стратегічного характеру, ставало дедалі очевидніше, що шляхом простого додавання нових видів діяльності не можна вирішити всі виниклі проблеми. Тому в 70-х роках увагу розробників стратегії переключилася з диверсифікації на маніпулювання цілим набором галузей, видів діяльності, на яких спеціалізується фірма. Це було прискорене тією обставиною, що різні види діяльності, які фірма освоювала поступово, стали все більше розходитися між собою за такими показниками, як перспективи подальшого зростання, рентабельність і стратегічна уразливість фірми.

...
ПОДІЛИТИСЯ: