Роль служби управління персоналом у здійсненні організаційних змін

Організаційні зміни -це процес переходу системи в якісно інший стан відповідно до нашого уявлення про бажане майбутнє. Вони, як правило, пов’язані з перетворенням стратегії бізнесу, наприклад з виходом на нові ринки збуту, зі злиттям і поглинанням інших компаній, що дуже характерно для російського бізнесу на теперішньому етапі його розвитку.

Організаційні зміни спрямовані на підвищення ефективності управління.
Реформи в організації, пов’язані зі зміною системи управління, практично завжди якщо не ініціюються, то проводяться за безпосередньої участі власників бізнесу (будь то реформи, що проводяться за допомогою зовнішніх консультантів, які зміни, що проводяться самостійно). Дуже важливо, щоб служба управління персоналом в особі її директора мала відповідний статус, що дозволяє їй стояти біля витоків організаційних змін, а не просто обслуговувати цей процес.

Очевидно, що можна уникнути більшості проблем, заздалегідь консультуючи ініціаторів змін при виборі тих чи інших підходів.

Таким чином, служба управління персоналом виступає, з одного боку, як консультант власника і команди топ-менеджерів, а з іншого боку, допомагає найбільш оптимальним чином втілити в життя наявні плани, тобто виконує сервісну роль. Поряд із зазначеними функціями служба управління персоналом при проведенні організаційних змін виконує роль фасилітатора і каталізатора.

Організаційні зміни найчастіше викликають опір з боку рядових працівників, тому топ-менеджерам спільно зі службою управління персоналом доводиться долати цей опір.
Для того щоб домогтися ефективної реалізації намічених змін, важливо зробити наступні кроки.

Розпізнавання основних загроз

Серед основних загроз успішної реалізації організаційних змін можна виділити такі, як:

  • неясне уявлення про бажаний майбутній стан, відсутність чітких критеріїв досягнення цілей і стратегічних орієнтирів;
  • погане планування процесу переходу, неадекватна оцінка наявних ресурсів, у тому числі людських, фінансових і тимчасових;
  • протидія організаційним змінам з боку персоналу компанії;
  • недостатня підготовленість персоналу, в тому числі вищої управлінської ланки, до ефективної роботи в умовах мінливої ​​середовища, тобто відсутність необхідних компетенцій.

Формування спільного бачення майбутнього

Незважаючи на те що процес переходу найчастіше ретельно планується, будь-які зміни практично завжди тягнуть за собою стан невизначеності в організації. У зв’язку з цим успішність проведених заходів багато в чому залежить від того, наскільки персонал компанії залучений в сам процес, наскільки зрозумілі і прозорі цілі організаційних змін.
Спільне бачення майбутнього дозволяє згуртувати персонал організації заради досягнення спільної мети. Зміни не будуть успішними, якщо з самого початку не будуть зрозумілі цілі, критерії їх досягнення, а також очевидні переваги нового, бажаного стану організації. Перш ніж кудись іти, треба пояснити, для чого ми це робимо і що отримаємо в результаті. Після цього можна складати план заходів, який відповідає на питання, як ми збираємося переходити до бажаного майбутнього. При цьому важливо, щоб не тільки менеджери, а й працівники брали участь в плануванні заходів.

Формування спільного бачення майбутнього може починатися на сесіях стратегічного планування для топ-менеджерів компанії, де спільні цілі розглядаються в контексті стратегічного розвитку бізнесу. Далі ідеї вищого менеджменту транслюються на рівень середнього менеджменту, при цьому використовується принцип каскадування, коли цілі не просто спускаються зверху вниз, а проходять обговорення, доповнюються і коригуються.

Розробка системи мотивації до змін

Як правило, робота по реалізації організаційних змін розбивається на ряд проектів, які повинні бути описані з відповідною деталізацією. На мій погляд, слід заздалегідь занести в бюджет преміальний фонд проектів, що входять в план організаційних змін. Учасники проектів, таким чином, мають можливість отримати додаткову винагороду за досягнення проектних цілей.

Винагорода доцільно виплачувати не тільки за досягнення кінцевих, а й проміжних результатів, особливо якщо мова йде про довгострокові проекти.

До нематеріальних стимулів слід віднести можливості, які надаються персоналу для розвитку. Зокрема, в період організаційних змін з’являється можливість придбати нові навички та знання, кількість тренінгів зростає в кілька разів, участь в проектних групах дозволяє розширити сферу своєї діяльності і т.д.

Вибір провідників змін в організації

При проведенні організаційних змін важливо участь не тільки формальних, але і неформальних лідерів організації, здатних проводити реформи. Це так звані провідники змін, причому роль неформальних лідерів часто виявляється набагато важливіше ролі керівників підрозділів, так як успіх реформ може багато в чому залежати від позиції саме неформальних лідерів. Служба управління персоналом повинна приділяти особливу увагу роботі з цією категорією персоналу, залучаючи людей до процесу змін не просто в якості учасників, але також в якості активних провідників змін.

В умовах організаційних змін вимоги до менеджерам стають набагато жорсткіше.

Оцінка рівня розвитку необхідних знань і навичок управлінського персоналу організації

Проведені зміни вимагають наявності певних знань і навичок у персоналу організації. У зв’язку з цим особливо актуальним стає проведення відповідної оцінки співробітників.

На мій погляд, для зазначених цілей найбільш ефективним є використання центру оцінки (assessment center). Слід зазначити, що даний метод досить дорогий, вимагає значних витрат часу для попередньої підготовки і, як правило, вимагає залучення зовнішніх консультантів. У будь-якому випадку, особливо на стадії планування, важливо використовувати стандартизовані інтерв’ю, в окремих випадках – психологічну діагностику.

Крім того, реалізація організаційних змін передбачає проектну та командну роботу, тому так важливо заздалегідь підготувати персонал організації до такої роботи за допомогою спеціально складених програм навчання.

Підготовка та реалізація плану навчання

План навчання в умовах організаційних змін готується не тільки на основі аналізу результатів ассессмента; необхідно також враховувати і поточну діяльність організації. Тобто, розставляючи акценти і пріоритети в роботі, пов’язаної з організаційними змінами, ми не повинні забувати, наприклад, про заплановані тренінгах менеджерів з продажу.

Найбільш оптимальною формою навчання при реалізації плану є проведення тренінгів, орієнтованих на вироблення певних управлінських навичок. В окремих випадках ефективним може бути організація центрів розвитку або центрів оцінки і розвитку (assessment and development center).

Залучення зовнішніх консультантів і тренінгових компаній

При реалізації організаційних змін доцільно користуватися послугами зовнішніх консультантів. Не всі консалтингові компанії здатні надавати ефективну допомогу в навчанні персоналу компанії, що здійснює організаційні зміни. У зв’язку з цим служба управління персоналом повинна на основі оцінки потреби в навчанні зробити вибір однієї чи кількох тренінгових компаній. З метою дотримання єдиного підходу до проведення реформ переважно, щоб консалтингова компанія, що супроводжує проект, максимально повно була задіяна і в навчанні персоналу. При виборі тренінгової компанії слід звертати увагу на досвід роботи тренерів в організаціях, які здійснювали подібні зміни. Крім того, слід приділити особливу увагу оцінці ефективності навчання на основі аналізу отриманих знань, навичок, вироблених поведінкових установок і досягнутих результатів діяльності.

Очевидно, що організаційні зміни вимагають значних інвестицій в навчання співробітників. Наскільки ефективним буде вкладення грошей в розвиток персоналу, стане відомо лише тоді, коли проект буде завершений. Важлива роль служби управління персоналом при цьому полягає як раз в тому, щоб сприяти в досягненні організаційних цілей максимально ефективним способом, тобто з мінімальними витратами, але з належною якістю і відповідно до намічених термінів.

...
ПОДІЛИТИСЯ: