Прийняття рішення: визначення

Під прийняттям рішень розуміється процес раціонального або ірраціонального вибору альтернатив, що має на меті досягнення усвідомлюваного результату.

Термін англійською мовою: decision-making.

Раціональний вибір альтернатив

На думку багатьох фахівців теорії менеджменту, складається з наступних етапів:

  • 1. Ситуаційний аналіз.
  • 2. Ідентифікація проблеми і постановка мети.
  • 3. Пошук необхідної інформації.
  • 4. Формування альтернатив.
  • 5. Формування критеріїв для оцінки альтернатив.
  • 6. Проведення оцінки.
  • 7. Вибір найкращої альтернативи.
  • 8. Впровадження (виконання).
  • 9. Розробка критеріїв (індикаторів) для моніторингу.
  • 10. Моніторинг виконання.
  • 11. Оцінка результату.

Наочною моделлю для демонстрації перерахованих вище етапів вибору альтернатив і дослідження різних аспектів процесу прийняття рішень є ділові шахи. При цьому в якості експертних систем можливе застосування існуючих шахових комп’ютерних програм. Якщо особи, які приймають рішення, вважають, що процес не є стаціонарним (стійким), а, отже, ергодичним, і навіть якщо вони вважають, що імовірнісні функції розподілу інвестиційних очікувань все-таки можуть бути прораховані, то ці функції «схильні до раптових (то є непередбачуваним) змін »і система, по суті, непередбачувана, ірраціональна, яка вимагає, часом, ірраціонального вибору.

Ірраціональний вибір альтернатив

Вибір такого роду включає всі ті ж, що і у раціонального вибору, складові, але в такому «стислому» вигляді, що трасування причинно-наслідкових зв’язків стає неможливим в силу невизначеності результатів прийнятих рішень. При цьому невизначеність підрозділяється на наступні види:

  1. ● стохастична (мається інформація про розподіл ймовірності на безлічі результатів);
  2. ● поведінкова (мається інформація про вплив на результати поведінки учасників);
  3. ● природна (мається інформація тільки про можливі результати і відсутня про зв’язок між рішеннями і результатами);
  4. ● завжди апріорна (немає інформації і про можливі результати).

В умовах невизначеності всіх типів, крім апріорної, завдання прийняття рішень зводиться до звуження початкової множини альтернатив на основі інформації, якою володіє ЛПР. Якість рекомендацій для прийняття рішень в умовах стохастичної невизначеності підвищується при обліку таких характеристик особистості ЛПР, як ставлення до своїх виграшів і програшів, схильність до ризику. Обгрунтування рішень в умовах апріорної невизначеності можливо побудовою алгоритмів адаптивного управління.

Орієнтири

Як діяти і який варіант вибрати – ось в чому полягає питання, відповідь на який визначає майбутнє. Знайти вірний шлях простіше, якщо ви дієте в якійсь заданій системі координат. Ми маємо на увазі не ідею і не стратегію, але щось середнє: загальний курс або орієнтир [2], який визначає характер компанії і напрямок її розвитку. Щоб встановити орієнтир, потрібно розуміти суть організації: в чому полягає її успіх і як його досягти, які її цінності, як мобілізувати колектив на досягнення поставлених цілей. Приймаючи рішення, керівник може уявити собі, наскільки його ймовірні наслідки вписуються в прийнятий сценарій, і чітко побачити послідовність необхідних дій. Погано, якщо орієнтир існує сам по собі і найважливіші рішення ніяк з ним не співвідносяться.

Підготовка

Перший, підготовчий етап прийняття рішення теж розпадається на три етапи. По-перше, треба відчути і виявити проблему, а для цього потрібно реагувати на перші, ще не явні її ознаки; по-друге – сформулювати питання; по-третє, – залучити до обговорення представників численних груп інтересів. Хороші керівники все це роблять, можна сказати, автоматично, тому вони завжди готові до того, що в будь-який момент, часто абсолютно несподівано, їм доведеться ставити собі важкі питання. Ця бойова готовність особливо важлива під час кризи. Імовірність того, що рішення буде правильним, зростає, якщо керівник завжди рівняється на загальний орієнтир. Якщо лідер погано підготовлений до прийняття рішень і тим більше – якщо не поставив своїй організації орієнтири, то навряд чи він заслуговує виправдання. Робити «два кроки назад» на стадії підготовки доводиться, якщо вам не вдається згуртувати і зорієнтувати організацію, – можливо, тому, що ви не зовсім правильно окреслили проблему або ж не знайшли переконливих слів. Хороші керівники в таких випадках не йдуть напролом, а відступають, переглядають своє рішення, інакше формулюють проблему і мають на меті так, щоб вона була зрозуміла людям.

Прийняття рішення

На цю завершальну стадію процесу прийняття рішення часу часом потрібно не більше, ніж на те, щоб включити світло. І правда, виходить так: тільки що у керівника не було чіткої програми дій, а в наступну хвилину він уже віддає розпорядження. Але тому-то так і важливі ретельна підготовка і гарне виконання. До того як рішення прийнято, керівник може перевести дух і заручитися підтримкою оточуючих. Коли закінчується фаза підготовки і починається фаза виведення, утворюється «вікно» – в цей момент у вас є ще шанс згуртувати організацію і направити її на досягнення поставленої вами мети, якщо поки вам цього зробити не вдалося. Але найчастіше керівники цю можливість упускають. Коли вибір вже зроблено, – особливо якщо він був важким, – здається, що вже нерозумно все перегравати і цікавитися чиїмось думкою. Але від такого маневру багато що може залежати.

Виконання

Виконання – це, по суті, втілення рішення в життя. Як тільки воно прийнято, для його реалізації керівнику потрібно виділити ресурси, мобілізувати людей, зібрати інформацію і забезпечити технологічну підтримку. У книзі Ларрі Боссіді, колишнього глави Honeywell, «Мистецтво результативного управління» стверджується: як людина думає і приймає рішення – це не має ніякого значення, якщо в результаті нічого не відбувається. Начебто, думка очевидна, але чомусь найчастіше керівники вважають, що, раз вони вирішили, то справа зроблена, а значить, можна відразу переходити до наступного питання. Рішення прийнято, або Головний підсумок творчості керівника “.

...
ПОДІЛИТИСЯ: