Організаційна структура

Організаційна структура – сукупність підрозділів організації та їх взаємозв’язків, в рамках якої між підрозділами розподіляються управлінські завдання, визначаються повноваження та відповідальність керівників і посадових осіб. Організаційна структура вибудовується, з одного боку, відповідно до тих задач, які ставить перед організацією її стратегія. З іншого боку, структура на різних рівнях забезпечує використання ефекту масштабу для економії ресурсів організації. Таким чином, структура пов’язує зовнішню – стратегічну, ефективність з внутрішньої ефективністю – економічністю.

Розподіл завдань між підрозділами і посадовими особами, розподіл повноважень і відповідальності повинні залишатися стабільними протягом деякого часу, щоб забезпечувати відтворення і підтримання стратегії. Тому структура задає статичні системні властивості управління організацією.

У тих випадках, коли змінюється стратегія, або коли структура визнається неефективною з точки зору завдань стратегії або економічності, відбувається реорганізація.

Реорганізація може мати як глобальний характер і міняти принцип побудови структури, так і вирішувати локальні проблеми окремих підрозділів і їхніх взаємин. Будь-яка реорганізація повинна сприяти підвищенню впорядкованості та ефективності структури. Що, на жаль, буває не завжди.

Одночасно структура постійно піддається свого роду деградації і корозії, невиправдано спрощує і розмиває розподіл завдань, повноважень і відповідальності. Тим самим паралельно з процесом організації та підвищення ефективності в структурі відбувається процес дезорганізації і руйнування. Тому будь-яка формальна організаційна структура завжди відрізняється від фактичної структури. І будь-яка реорганізація вимагає аналізу як формальної структури, так і фактичної, і їх зіставлення.

Еволюція організаційних структур

Як показав у своїх працях А.Чандлер, організаційна структура формується під впливом стратегії підприємства. Структура є формою організації управління, в рамках якої між організаційними підрозділами розподіляються встановлені стратегією завдання, визначаються повноваження та відповідальність керівників, встановлюється система посадових взаємозв’язків.

В результаті дослідження стратегій компаній країн з розвиненою ринковою економікою все важнейшніе впливу були розділені на ринкові і конкурентні. До ринкових віднесені ті з них, які бувають викликані змінами в перевагах споживачів і структурі ринкового попиту. До числа конкурентних – викликані діями конкурентів. За глибиною впливу на фірму ринкові зміни класифіковані як маркетингові та стратегічні. Конкурентні зміни – як оперативні, інноваційні та стратегічні. Змістовна характеристика зазначених видів зовнішніх впливів приведена в табл. 1. Оскільки дії всіх конкурентів є наслідком управлінських рішень, що приймаються в конкретних ринкових умовах, то наведені групи конкурентних впливів одночасно є основними елементами стратегії конкуруючих фірм. За реалізацію цих компонентів стратегії в структурах управління відповідають різні ієрархічні рівні: оперативний менеджмент, інноваційний і підприємницький (стратегічний).
Першими на ділових підприємствах стали використовуватися лінійні і функціональні організаційні структури. Лінійні структури прийшли з традиційних соціальних інститутів, таких як, наприклад, армія. Структури, в основі яких лежало лінійне підпорядкування з вертикальними зв’язками, дозволяло здійснювати керівництво в стабільній ділової зовнішньому середовищі на зростаючих ринках при стабільних технологіях. У тих випадках, коли робота підприємства передбачала реалізацію різних функцій господарської діяльності, таких як НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, МТС і т.д, департаментализация лінійних підрозділів відбувалася за функціональним принципом. Таким чином формувалася різновид лінійних структур, яку стали називати функціональною структурою.

Виробництво і вдосконалення діючої продукції в рамках оперативної діяльності, створення нової техніки з використанням інноваційного менеджменту були спочатку притаманні цілій низці галузей промисловості. Стратегічних зовнішніх впливів, які вимагали зміни раніше сформованих стратегій і структур управління як на рівні фірм, так і на рівні галузі, в історії західної промисловості було кілька. Перше з них було пов’язано зі світовою економічною кризою, названим Великою Депресією. Ця криза продемонструвала неефективність колишніх принципів керівництва, що застосовувалися в попередньому циклі економічного зростання, для галузей нових високих технологій.

Нові, порівняно невеликі фірми не могли в рамках діючих гнучких структур управління впоратися з наростаючим різноманіттям і зростанням масштабів виробництва продукції. Результатом стало формування проектно – матричних структур управління (див. Рис. 1). Такі структури досі збереглися на виробничих і розробляють компаніях, які стали структурними одиницями сучасних великих корпорацій.

Другий період стратегічних змін був пов’язаний з II Світовою війною. З 1936 року стали істотно зростати державні закупівлі військової техніки. Обсяги виробництва військової техніки при цьому зросли в 5-6 разів. Після закінчення війни військово-промислові компанії зіткнулися з непрогнозованим скороченням державних закупівель, яке тільки в невеликому ступені компенсувалося зростанням попиту в комерційному секторі. Зіткнувшись з подібним обмеженням, фірми, щоб знизити свою залежність від державних ринків, стали активно використовувати стратегію диверсифікації в невзаімосвязанние області діяльності. У них стали формуватися конгломеративной дивізіональні і множинні структури управління.

Але, починаючи з 1949 року, держава для запобігання в галузі різкого спаду стало збільшувати обсяг своїх замовлень. Спочатку – за рахунок закупівель цивільної техніки, а після початку холодної війни і розкручування гонки озброєнь були розгорнуті ракетна і космічна програми, нарощувалися закупівлі озброєнь. Ця тенденція зберігалася аж до 1987 року, поки глобальні зміни в світовій економіці не призвели до нової кардинальної трансформації ринків.

Припинення «холодної війни» відкрило дорогу процесам глобалізації світової економіки. У новій економіці інформаційних технологій цільові пріоритети промисловості змістилися на користь створення комерційних глобальних комунікацій. Починаючи з 1994 року, з метою збереження конкурентоспроможності в умовах обслуговування глобальних ринків і зростання витрат на НДДКР, в США і Європі стали активно використовуватися стратегії спеціяалізаціі і взаємозалежної диверсифікації. Формально до цієї групи стратегій прийнято відносити компанії, 70% і більше продажів яких доводиться на один вид продукції або групу продуктів, взаємопов’язаних загальним ринком збуту або технологією.

На різних етапах кожного циклу розвитку галузі ефективність стратегій компаній змінюється. У період стабільності, коли фірми досягають галузевих меж зростання, кращою є невзаємопов’язаних диверсифікація. У моменти розширення ринків і появи нових перспектив зростання ключовими стратегічними чинниками стають гнучкість і здатність концентрувати ресурси на нових перспективних напрямках. Цим вимогам найкращим чином задовольняють стратегії спеціалізації і взаємозалежної диверсифікації.

Структури управління виявилися жорстко пов’язані зі стратегією. Компанії, які дотримувалися близьких стратегій, мали настільки ж близькі типи організаційних структур. Наприклад, компанії “Боїнг” і “Локхід Мартін”, зберегли галузеву спеціалізацію, використовують багаторівневі, складні матричні структури управління (див. Рис. 2). Зокрема, вони зберегли в своєму складі тільки ті електронні та двигунобудівні фірми, які необхідні для реалізації елементів стратегії вертикальної інтеграції з виробництва основної продукції.

Компанії, які здійснюють взаємопов’язану диверсифікацію на основі електронних технологій, мають структури з диференційованими опех рамкааратівнимі центрами прибутку і потужними стратегічними і інноваційними центрами. Ці центри в рамках інноваційної діяльності забезпечують перспективними розробками по кілька оперативних центрів прибутку (див. Рис. 3). Прикладом можуть служити структури корпорацій “Техас Инструментс” або “Дженерал Електрик”.

Компанії з невзаємопов’язаних наборами областей діяльності, такі як “Юнайтед Текнолоджиз” і “Текстрон”, мають кілька відносно незалежних відділень, на вищому рівні управління інтегрованих системою фінансового планування і контролю (див. Рис. 4). Такі структури прийнято називати дивизиональную. Їх характерною особливістю є формування в складі відділень – дивізіонів, повного набору функцій господарської діяльності. Залежно від конкеретной різновиди дивизиональной структури відділення в її складі можуть мати експлуатаційним вимогам для самостійного ведення тільки оперативної діяльності, або і оперативної, і інноваційної. Окремі функцій господарської діяльності в рамках дивізіональної структури можуть ставати централізованими, обслуговуючими всі дивізіони. Це відбувається в тому випадку, коли об’єднання якоїсь функції в централізоване підрозділ створює синергетичний ефект. У найпростішому варіанті дивизиональной структури централізованими стають забезпечують і штабні функціональні підрозділи, наприклад, фінанси. У більш складних варіантах дивізіональних структур централізуються основні функції: НДДКР або виробництво, або обидві ці функції. Централізація виробництва стала найбільш активно проісходтіть в ракмах системи аутсорсингу – винесення виробництв в регіони з дешевою робочою силою (Китай, Південно-Східна Азія, Індія і т.п.).

Вибір стратегії обумовлений не тільки ситуацією на ринку, але і цілями фірми. Цілі фірм і ключові економічні показники діяльності визначаються групами впливу, найважливішими серед яких є акціонери, зацікавлені в зростанні ринкової капіталіза-ції, і держава, як основний споживач продукції галузі. Ті компанії, в яких домінує вплив акціонерів, більше схильні до підвищення економічної ефективності. Там, де сильніше вплив держави, фірми більше схильні забезпечувати зростання масштабів навіть за рахунок тимчасових збитків. Мал. 4. Приклад структури компанії невзаємопов’язаних диверсифікації.

Однак, як показує досвід французької компанії «Аероспасиаль», коли необхідність вибору ефективної стратегії вступає в протиріччя з діючою системою цілей, фірма може змінити склад і значимість груп впливу. «Аероспасиаль» мала в якості основного акціонера уряд Франції. Однак потенційні партнери по європейській інтеграції аерокосмічного комплексу побоювалися, що після злиття з ними «Аероспасиаль» буде діяти, виходячи не з інтересів об’єднаної європейської компанії, а виходячи з інтересів уряду Франції. В результаті, перед створенням єдиної європейської аерокосмічної компанії, значна частина державного пакета акцій «Аероспасиаль» була продана одному з партнерів по інтеграції – приватної аерокосмічної групи компаній «Лагярдер».

Для розвитку стратегій і структур підприємств вітчизняної аерокосмічної промисловості характерний ряд особливостей, що виникли через відмінності траєкторій макроекономічного розвитку країни від траєкторій розвитку США і економічно розвинених країн Західної Європи. Закритість народного господарства країни і загальна державна власність в СРСР створили стійку середу діяльності підприємств. В таких умовах елементи стратегій і структур управління, що забезпечують зовнішню ефективність, не розвивалися. Закритість радянської економічної системи та жорстка конкуренція із Заходом привели до формування пріоритетного характеру оборонної й аерокосмічної галузей промисловості, покликаних забезпечувати безпеку і престиж держави. Цей пріоритет проявлявся насамперед у наданні підприємствам цих галузей практично необмежених обсягів економічних ресурсів. Досить вказати тільки на те, що за різними даними на оборону і космос працювало до 60% вітчизняної промисловості, а єдині народно-господарські плани забезпечували економічну стабільність і гарантований попит на продукцію. Крім держави важливе місце в цілепокладання діяльності оборонних і аерокосмічних підприємств займали їх творці – головні конструктори, зацікавлені у втіленні своїх технічних і наукових ідей. Основною метою підприємств оборонної й аерокосмічної промисловості в цих умовах стала розробка і виробництво передової техніки, що дозволяє вирішувати національні завдання і задовольняти наукові і технічні амбіції вищого керівництва. Ці технічні завдання підприємствам доводилося вирішувати на тлі стрімкого науково-технічного прогресу. Запорукою успіху в досягненні цілей було своєчасне впровадження наукових досягнень і розробка нової техніки. Розвиток науки і техніки, таким чином, стало головним фактором нестабільності зовнішнього середовища, що впливає на вибір стратегій і формування організаційних структур підприємств. Під впливом цих факторів в галузі стали складатися проектні матричні організаційні структури.

На підприємствах за реалізацію проектів відповідали генеральні / головні конструктора або їх заступники. У дослідних і дослідно – конструкторських організаціях проекти фігурували як теми. Провідні конструктори і керівники тим в залежності від складності, важливості і новизни проектів мали повноваження або лінійних, або координуючих керівників. Формування цих структур відбувалося без теоретичної бази, стихійно, методом послідовних проб і помилок. На прийняття організаційних рішень часто дуже впливали політичні мотиви. Тому, як правило, організаційні структури підприємств не були оптимальні з точки зору критерію внутрішньої ефективності. Мало місце невиправдане дублювання робіт, спеціалізація підрозділів була недостатньо чітко визначена, не дотримувалися норми керованості і т.д. Але всі недоліки організації повністю компенсувалися надлишком ресурсів, що залучаються державою для виробництва продукції, особливо військової техніки, авіації, космічних систем і реалізації програм дослідження космосу. Особливість практичних структур підприємств полягала в тому, що лінійні підрозділи виділялися на основі яких великих проектів, або підсистем складного вироби. Від структур західних компаній наші проектні структури відрізняла велика жорсткість. Проект сам по собі не існував як тимчасовий підрозділ. Керівники проектів були постійними елементами жорсткої лінійної структури, займаючи посади Головних конструкторів, по черзі координуючи виконання робіт по створенню / виробництва чергового вироби. В результаті і формувалися проектні структури, в чистому вигляді не відповідають жодному з типів, що описують в теорії. У підприємств, що відповідали за виробництво серійної технологічно взаємозалежної продукції, сформувалися структури з лінійним підпорядкуванням підрозділів, утворених по підсистемах вироби або стадіями виробничого процесу. Паралельно розвивалися функціональні підрозділи, які відповідали за координацію використання однорідних найбільш важливих функціональних ресурсів підприємства: кадри, енергетика, розробка технологічних процесів, постачання і т.п .. Ці підрозділи мали по відношенню до лінійного керівництва координуючі повноваження.

Еволюція методів проектування організаційних структур

 

Розвиток теоретичних концепцій проектування стратегій і структур управління відбувалося відповідно до еволюції завдань практичного менеджменту. Використовуючи досвід передових компаній, теорія на кожному етапі розвитку економіки створювала нову «соціальну технологію» управління, ефективну для змінювалися умов діяльності. В період формування базових технологій масового виробництва і великих промислових компаній четвертого великого економічного циклу менеджмент функціонально не був відділений від технічного та інженерного керівництва. Ключовим фактором конкурентоспроможності в цей час була швидкість освоєння технічних нововведень і організації виробничого процесу. Високе значення нововведень для забезпечення ефективності стратегій управління привела до появи у підприємств гнучких структур, які не відповідали традиціям ієрархічної жорсткості великих державних і фінансових установ того часу.

Принципи побудови гнучких стратегій і структур виклав Г. Форд в період виникнення ринку автомобілів. Він стверджував, що: надмірна жорсткість і зарегламентированность створюють тяганину і заважають швидкому впровадженню ідей щодо вдосконалення господарських операцій; керівник повністю несе відповідальність за роботу свого підрозділу і повинен мати необмежені повноваження щодо прийняття рішень; організаційна структура не має на увазі існування штатного розкладу і посадових інструкцій, оскільки кожен сам повинен створювати собі місце в відповідно до своїх здібностей і виконувати обов’язки, необхідні в даний момент; службові відносини спираються не на формальну ієрархію, а на свободу встановлення будь-яких необхідних контактів між співробітниками. Структури, побудовані відповідно до зазначених принципів, забезпечували необхідну швидкість прийняття рішень і ефективне управління невеликими підприємствами, керівництво якими будували не на чіткості поділу завдань, а на загальній організаційній культурі групи однодумців. Поступово технологічні досягнення ставали надбанням багатьох фірм, через що складалася конкурентне середовище. Процвітали в цих умовах ті, хто забезпечував зростання масштабів за рахунок стандартизації господарських операцій, зниження собівартості і підвищення надійності продукції. Такі конкуренти легко поглинали суперників. Засобом виживання слабших було злиття в більші корпорації.

Підприємницька активність, що вимагала вкладень капіталу, пішла в минуле. Переважна більшість підприємств залишалися однопродуктовие і однориночнимі. У середніх і, тим більше, великих промислових компаній виникла потреба в професійному керівництві. Так, наприклад, всі компанії Т. Едісона, досягнувши середніх розмірів, зазнали краху, оскільки він «навіть не намагався створити на них управлінська ланка». «Дженерал Електрик» і «Вестінгауз Електрик» вціліли тільки завдяки усуненню їх засновника від керівництва і найму на його місце професійних менеджерів. [65 с.247] Для ефективного управління швидко зростаючими підприємствами в умовах стабільного зовнішнього середовища сформувався той спосіб організаційної побудови, який в компанії “Дюпон” був названий “об’єднанням однорідних видів діяльності” [27 с.362], а в теорії управління – функціональної організаційної структурою. В основу цього способу організації лягла спеціалізація підрозділів підприємства на виконанні однорідних видів робіт – функцій господарської діяльності.

В теорії управління правила побудови структур, що дозволяють забезпечити ефективність компаній, були сформульовані класиками управління А. Файолем [168], Ф. Тейлором [157], Г. Емерсон [181]. Коротко ці правила можна викласти в наступному вигляді: • відсутність дублювання функцій підрозділів, • відповідність ієрархії цілей підрозділів цілям всієї компанії, • єдність керівництва для кожного співробітника, • дотримання нормативу керованості, • мінімізація кількості рівнів ієрархії, • централізація, що забезпечує прийняття рішень на мінімально низькому рівні ієрархії з необхідною компетенцією.

...
ПОДІЛИТИСЯ: