Общая характеристика руководства

О чем пишем: Руководство как интегральная функция менеджмента. Основные факторы и определяющие аспекты руководства. Адаптивное управление.

Значение руководителя в организации трудно переоценить. Лишенная главы она довольно быстро распадается на отдельные кланы и группы по интересам, сначала уничтожают ее саму, а впоследствии начинают уничтожать (в прямом или переносном смысле) друг друга. Проблема сохранения упорядоченности присуща даже таким структурам как войско или самоуправляемые команды в менеджменте. Как показал опыт военных операций Ираке и на территории бывшей Югославии, объектами первых ударов обычно штабы, системы связи и инфраструктура (аэропорты, мосты, электростанции “). Их уничтожение приводит к неспособности управляющих подсистем обеспечить контроль над действиями управляемых о объектов, в результате нарушения системы полномочий, потери каналов обмена информацией между субъектами и объектами управления и невозможности оперативного принятия управленческих решений.

Проблема управления (руководства) группами людей является одной из важнейших в менеджменте. Каждый человек является уникальной личностью с собственным набором сильных и слабых сторон, своим опытом и убеждениями, которые выделяют ее среди других. При групповом взаимодействии характеристики одних людей накладываются на характеристики других, порождая неопределенность, а неопределенность приводит к хаосу. Естественным стремлением человека является избежание неопределенности, поскольку последняя угрожает удовлетворению физиологических потребностей и потребностей в безопасности. Для удовлетворения собственных потребностей люди имеют или самостоятельно выбрать лидера (это возможно сделать только в относительно небольших группах, члены которых хорошо знакомы между собой) или подчиниться человеку, который берет на себя обязанности руководителя (лидера) по собственной воле или по воле тех, кто наделил ее соответствующими полномочиями.

Каждая коммерческая или некоммерческая организация представляет собой модель общества в миниатюре, а труд менеджера заключается в интегрировании и координации деятельности отдельных членов этого общества. Менеджеры делают это осуществляя функции планирования, организования, мотивации и контроля, выбирая эффективные каналы коммуникаций или решая конфликты между сотрудниками. Выполняя управленческие обязанности, менеджеры руководят работой своих подчиненных – этот вид деятельности называется функцией руководства. На сегодня в отечественной литературе функция руководства не рассматривается как общая функция менеджмента, однако в западных пособиях по менеджменту [47] она занимает место, которое у нас закреплено за функцией мотивации.

Функция руководства является интегральной функцией менеджмента, поскольку она осуществляется на каждом этапе управленческого процесса и включает в себя элементы других функций. В американских исследователей управления – Мескона, Дафта, Коултера – в сам термин «руководство» (leading) близок к понятию лидерство (leadership), а в отдельных случаях эти два термина используются как синонимы [37].

С точки зрения современного управления, функция руководства включает в себя стимулирование подчиненных, направление их действий, избрание наиболее эффективных каналов взаимосвязи и разрешения конфликтов в коллективе. Графически функцию руководства представлено на рис. 10.1.

Или каждый человек может быть руководителем? Ответ на этот сложный вопрос может быть и положительной, и отрицательной. Положительной, поскольку каждому человеку в жизни предоставляется шанс стать если не формальным руководителем организации, то по крайней мере лидером для себя, своих близких или своего окружения. Ответ может быть отрицательной, поскольку способность управлять зависит от личных качеств человека. Так, успешность руководителя определяется на 20% генетически, на 40% -его знаниями, опытом и воспитанием, еще на 30% – общественным окружением. А оставшиеся 10% процентов успешности составляет то, что мы называем характером. Однако, если человек не работал над собой с самого начала своего становления как личности и не продолжала совершенствовать себя в течение своего деловой жизни, то ни унаследованные способности, ни общественное окружение не компенсируют ее непрофессионализме. Одним из основных факторов влияния на выполнение человеком обязанностей является характер – набор устойчивых психических свойств, определяет способность конкретного человека выполнять присущие руководителям роли (описаны Генри Минцбергом [38] и рассмотрены в первом разделе пособия). Кроме упомянутых выше межличностных ролей (номинального главы и лидера), важна роль посредника, которая предусматривает объективный характер деятельности руководителя, его равноудаленность от различных групп влияния в организации и самостоятельность в принятии решений. С ролью посредника органически связаны информационная роль наблюдателя (человека, получающего информацию из разных источников и формирует объективную картину происходящего в организации) и роль личности, которая решает проблемы. Способность решать проблемы означает, что руководитель может эффективно передавать свою точку зрения и принимать точку зрения других людей (роль информатора и роль оратора), вести переговоры и распределять ресурсы в условиях конфликта интересов. Ситуационным фактором руководства является отношение. Отношение – это оценочные выводы человека относительно других людей, объектов или событий [47]. Отношение руководства базируется на трех компонентах -когнитивному, аффективном и поведенческом. Когнитивный компонент отношения формируется на основе присущих человеку убеждений, мыслей, знаний или информации. Например, убеждение в том, что «коррупция является признаком упадка организации», базируется на определенном знании о скорой деградации формальных структур управления в условиях отсутствия честности и прозрачности в отношениях между членами организации. Аффективный компонент базируется на эмоциональной или чувственной части отношение руководителя к подчиненным. Так, в характерном для клановой культуры патерналистском стиле руководства, глава организации воспринимает своих подчиненных как своеобразную модель «семьи», выступая по отношению к ним в качестве отца, защитника и наставника. Эмоциональные процессы (аффекты) определяют поведенческие действия руководителя, так повед / нковиы компонент отношения связан с намерением человека вести себя в определенный способ в отношении других людей или каких-то явлений. Примером поведенческого компонента может служить решение руководителя уволить подчиненного за систематические нарушения им дисциплины. Принятие подобного управленческого решения происходит под влиянием отношение руководителя к конкретному подчиненного как к человеку безответственной и бесперспективной с точки зрения интересов организации.

Отношение руководителей (как и отношение подчиненных) проявляются в удовлетворенности работой, вовлеченности в нее (производительности и качества труда) и в преданности организации (степень отождествления себя с организацией и лояльности к ней “). Поскольку работники обычно контактируют только со своими линейными руководителями, то именно они (линейные руководители) олицетворяют собой организацию с точки зрения подчиненных и выступают образцом организационного поведения.

Третьим фактором руководства является восприятие – процесс осознания событий и явлений окружающего мира на основе систематизации и интерпретации человеком собственных впечатлений [47]. Как было уже отмечено в предыдущем разделе, люди могут видеть то же явление или событие по-разному и толковать то, что было увидено, разными способами. Следствием этого становятся различия в стилях управления, объясняются разным пониманием руководителями потребностей подчиненных и способов их удовлетворения.

Поведенческие аспекты руководства, которые позволяют нам лучше понять причины разного поведения руководителей с подчиненными, описываются теорией внутреннего конфликта и теории приписывания.

Теория внутреннего конфликта пытается объяснить связь между отношением, восприятием и поведением руководителя. В 1950-х годах исследователем Леон Фестингер [80] был предложен теорию, согласно которой несоответствие между желаемым и реальным положением событий или явлений отрицательно влияет на человека и порождает ощущение внутреннего дискомфорта. Для объяснения этого дискомфортного состояния Фестингером использовал понятие «когнитивного диссонанса» -Внутренний конфликта, возникающего при столкновении в сознании индивида противоречивых знаний, идей, убеждений или поведенческих (когнитивных) установок относительно некоторого объекта или явления, при котором существование одного убеждения являются отрицанием другое.

Теория внутреннего конфликта утверждает, что стремление человека к уменьшению диссонанса является естественным желанием, а интенсивность затраченных для этого усилий зависит от важности факторов, вызывающих внутренний конфликт, возможности человека влиять на эти факторы и от размера вознаграждения, который является результатом существования такого диссонанса.

Если факторы, вызывающие внутренний конфликт, не являются решающими или значимыми для человека, то ее попытки уменьшить диссонанс будет слабым. Так, руководитель горнодобывающего предприятия может осознавать общественную ценность конкретного вида полезного ископаемого (например, железной руды) и сопоставлять ее с негативными экологическими последствиями конкретной технологии добычи. Поскольку любое вмешательство человека в недра всегда сопровождается нарушением первоначального состояния природной системы и приводит к ухудшению экологического состояния соответствующей территории (уничтожение плодородных почв на поверхности, загрязнения поверхностных и подземных вод, ухудшение состояния атмосферы), то у менеджера предприятия возникает когнитивный диссонанс. Пытаясь избежать внутреннего дискомфорта руководитель выберет один из нескольких возможных вариантов действий. Руководитель может изменить свое отношение к проблеме загрязнения (увеличив расходы на природоохранные мероприятия), выбрать традиционную форму поведения (убедив себя, что общественная ценность минерального сырья является больше экологическую безопасность территории добычи), изменить собственное поведение (внедрив более экологически безопасную технологию добычи) или изменить собственное восприятие проблемы (убедив себя, что решение конкретной проблемы все равно не повлияет на глобальное ухудшение состояния окружающей среды). Выбор конкретной линии поведения руководителем в нашем примере будет зависеть от возможности влиять на факторы, вызывающие возникновение когнитивного диссонанса. Если человек считает себя не способной контролировать ситуацию или влиять на нее, чаще всего люди выбирают стандартную форму поведения, действуя таким же образом, как это делалось всегда. Аналогичной поведение может быть в случае, если значительный когнитивный диссонанс сопровождается высоким размером вознаграждения. В такой ситуации руководитель пытается убедить себя в отсутствии причин для возникновения внутреннего конфликта и игнорирует проявления недовольства других людей.

Теория приписываемых считает, что причиной разного оценивания людьми своего окружения является различное толкование содержания их поступков. Наблюдая за поведением других людей руководитель пытается определить, какими причинами – внутренними или внешними – она ??обусловлена. Считается, что внутренние причины находятся под контролем самих подчиненных, в то время как внешние независимы от человека и вызванные объективными ситуациями. Определение причин поведения при этом зависит от нетипичности, согласованности и последовательности поведения.

Фактор нетипичности определяется в зависимости от того, является ли такое поведение работника обычной, или она является исключением из правил. Если жалобы со стороны клиентов или подчиненных на поведение менеджера поступают регулярно, то руководство организации с высокой вероятностью придет к выводу, что причиной этих проблем является сам менеджер, а не его подчиненные или клиенты.

Фактор согласованности состоит в том, что реакция людей на нетипичную ситуацию одинакова. Если установленные планы не были выполнены всеми подразделениями организации, то это может быть следствием воздействия внешних сил (например, завышение стандартов). Если же все другие подразделения, кроме вашего, успешно выполнили плановые показатели, то скорее всего причиной этого будут считать вашу неспособность мобилизовать подчиненных на достижение запланированного результата (внутренняя причина).

Фактор последовательности заключается в анализе частоты конкретных поступков человека. Чем более последовательной является поведение конкретного лица, тем больше оснований считать, что такое поведение обусловлено ее внутренними факторами.

Наиболее интересные результаты теории приписывания заключаются в том, что выводы руководителей о причинах поведения подчиненных часто искривляются в результате ошибок и необъективности восприятия. Существует много примеров того, что руководители склонны недооценивать влияние внешних факторов и переоценивать влияние внутренних. Кроме того, руководители часто объясняют собственные успехи и достижения своими личными способностями или затраченными усилиями, в то время как неудачи списываются на действие внешних факторов, например, на высокую конкуренцию или низкие темпы роста экономики. Среди тех, кто выбрал профессию менеджера, очень незначительное количество планирует оставаться на той же должности в течение многих лет. Обычно, по мере профессионального роста, руководители активно стремятся получить назначение на должности с большим уровнем полномочий и ответственности. Если же при повышении руководитель хочет продолжить работать эффективно и максимально использовать потенциал своих работников, ему придется научиться гибкости и способности согласовывать свой опыт с конкретными рабочими ситуациями. Избрание одной неизменной линии поведения и применения по отношению к подчиненным одного стиля руководства не гарантируют успеха в будущем, даже если подобное поведение и стиль руководства были действенными и приносили высокие результаты в прошлом. Изменение иерархического уровня сопровождается изменением психологии подчиненных, их мотивации к труду и межличностных взаимоотношений. Поэтому стиль руководства и поведение, которые хорошо влияли на рядовых работников, не всегда сработают в случае, когда подчиненными становятся менеджеры организации. Аналогичные проблемы возникают при изменении подразделений, места работы или страны, в которой работает менеджер.

В случае работы за рубежом, менеджер должен хорошо усвоить особенности национальной культуры страны пребывания, в частности, специфику взаимоотношений между людьми, особенности передачи информации и ролевые установки руководителей. Восточные и западные культуры существенно отличаются в своем отношении как к тендерной политики (что потенциально может затруднять работу руководителей-женщин), так и к стилям руководства (открытость менеджера в одних культурах воспринимается положительно, а в других является свидетельством его недальновидности и неспособности управлять). Профессиональное развитие менеджера продолжается до тех пор, пока менеджер является способным видеть мир во всем его многообразии, усваивать новый опыт, избегать шаблонного мышления и стереотипных суждений.

Специфика деятельности руководителя предполагает его способность объективно оценивать готовность подчиненных к труду, понимать сущность выполняемой работы, знать потребности заинтересованных сторон, права и полномочия участников процесса управления, а также определять качество полученной информации. Необходимость быть готовым к пересмотру планов, корректировки управленческих решений и взаимодействие с различными группами внутри организации и за ее пределами обусловливают изменение менеджером стилей поведения. Именно поэтому наиболее успешным стилем руководства для менеджера будет «стиль ориентирован на реальную ситуацию» или адаптивное управление. Адаптивное руководство – это способность менеджера (руководителя) применять все стили, методы и типы воздействия, которые наиболее соответствуют конкретной ситуации [37]. Руководители, которые способны изменяться (применять адаптивное руководство) и служить интересам организации, реализуясь благодаря ее успеху и процветанию, получили название руководителей 5-го уровня (рис. 10.2). Приведенные уровне иерархии являются уровнями личного развития, то есть отражают не вертикальную подчиненность руководителей (сотрудников) организации, а направление их эволюции от уровня исполнителя к профессионалам самого высокого уровня. Скромность и профессиональная воля обеспечивают руководителям 5-го уровня способность воздействию потребностей рабочих и находить индивидуальный стиль руководства для различных управленческих ситуаций.

Посилання на основну публікацію