Наставництво і коучинг: визначення

Компанія набирає співробітників з різними навичками і різним ступенем мотивації: хтось мріяв отримати таку роботу, а хтось сприймає її як тимчасове явище чи чергове випробування. Наприклад, одні співробітники вже провели досвід в сфері роздрібної торгівлі, інші ж такого не мають. Отже, і контроль їх діяльності буде різний. Правда, є один виняток: на етапі входження в компанію (а це близько двох місяців – незалежно від досвіду і умінь) ступінь контролю, як правило, однакова, тому що будь-якому керівникові необхідно спочатку розібратися, чи відповідає заявлений кандидатом на посаду. Якщо так, то контроль бажано послабити. Якщо ж незалежно від знань і умінь співробітника контроль залишається стандартним, починається тихий саботаж вказівок керівництва – в результаті обсяг виконаної роботи в кілька разів менше можливого. Це обумовлюється, зокрема, тим, що часом досвідчений виконавець, розуміє деякі тактичні завдання набагато глибше і ширше, ніж керівник. Керівник, в свою чергу, повинен це вчасно побачити й використати на благо компанії, а саме: делегувати повноваження, а, отже, і відповідальність за виконання тих чи інших завдань.

Контроль тут зміщується в область результатів діяльності співробітників, а не процесу виконання, як це відбувається, коли керівництво має справу з новачком.

Завдання менеджера проста – стежити за ходом роботи і розвивати персонал. Брак часу заважає виконанню другого пункту. Коучинг ж дозволяє реалізувати обидва.

Діяльність новачка в порівнянні з досвідченими «старожилами», потребує більшого контролю. По відношенню до нього керівник віддає більше розпоряджень, ніж делегує повноважень на виконання завдань. Чим довше співробітник працює в компанії, тим більше він все дізнається і, як наслідок, оптимальними стає делегування.

Навіть якщо співробітник пропрацював в компанії кілька років, все одно про контроль його діяльності забувати не варто. Що ж тоді контролювати? Як і у всіх випадках, коли ми говоримо про бізнес, – звичайно ж, кількісні показники. А чи варто контролювати сам процес виконання завдання! І як саме? Відповідь тут досить проста: потрібно визначити ступінь кваліфікації (знання і навички) і ступінь мотивації співробітника до виконання поставлених завдань. Подібні відповіді можна отримати в ході атестації з застосуванням таких методів, як «360», особисту співбесіду, кейсові завдання, спостереження за роботою співробітників в торговому залі або на інших полях, і т.д. Маючи ці показники, можна зробити висновок: чим вища кваліфікація і внутрішня мотивація співробітника – тим менше контролю над процесом виконання завдань і навпаки.

Хочу ще раз підкреслити, що результати діяльності потрібно контролювати завжди, інакше це буде зовсім не бізнес, а громадська організація. Таким чином, метою управління персоналом в будь-якій компанії є всебічний розвиток співробітників (в результаті – підвищення мотивованості і кваліфікації), зменшення контролю над процесом роботи і делегування відповідальності за своєчасне і результативне виконання завдання. Це, в свою чергу, дозволяє перенести час і увагу керівника на виконання стратегічних завдань.

Наставництво або коучинг?

Наставництво і коучинг досвідчені керівники часто використовують в одній зв’язці, при цьому нечітко розмежовуючи самі поняття. Однак слід розуміти, що коучинг і наставництво – два різних підходи до навчання та розвитку персоналу, як з методологічної, так і практичної точки зору. Так, наприклад, застосування наставництва, для досвідчених співробітників «грає в ворота компанії», тобто не приносить ніякої користі, а часом навіть шкодить нових досягнень і результатів співробітників.

Наставництво – основний інструмент при роботі з новачками або стажистами, метою його застосування є підвищення кваліфікації співробітників до рівня, прийнятого в компанії за стандарт. По суті, це передача знань про те, як працює магазин; яка представлена ​​група товарів; що є дисциплінарним порушенням; яке відношення необхідно демонструвати клієнтам; що входить в стандарти обслуговування і т.д.

Як правило, наставниками є співробітники, які мають необхідний досвід роботи в конкретній організації. Але в роздрібних мережах можуть виникнути складності при призначенні досвідченого продавця наставником, а то й враховувати цю роботу в його індивідуальній системі оплати (на практиці часто основний заробіток продавця залежить безпосередньо від продажів). Тобто співробітник візьме на себе обов’язки наставника в разі, коли буде чітко розуміти: «якщо мій стажист до кінця випробувального терміну домагається хороших результатів, я отримую такий-то бонус»; «Якщо ж успіхи незначні, але він продовжує працювати в компанії – менший бонус»; «Якщо ж компанія приймає рішення розлучитися зі стажистом, але це не пов’язано з роботою наставника, я отримую мінімальний бонус».

У деяких компаніях розробляється Положення про наставництво, в якому, крім іншого, відображений комплекс стимулюючих заходів для наставників. Дане положення створює HR-відділ, описуючи цілі і завдання наставництва, сам процес і т.п.

Отже, перш ніж новачок почне виконувати свої обов’язки, слід відповідно до Стандарту знань, прийнятим в компанії, оцінити ступінь володіння стажистом необхідними знаннями та навичками.

Що собою являє Стандарт знань? Це перелік знань, якими повинен володіти співробітник. Наприклад, правила роботи магазину, асортимент продукції, стандарти обслуговування і т.п. Він відповідає процедурам компанії, саме тому прописується під кожну конкретну організацію. По суті, Стандарт знань є основою для проведення наставництва. Отже, ми оцінюємо новачка або стажиста при входженні його в посаду і визначаємо, чого слід дообучать співробітника, щоб він відповідав Стандарту. Після чого визначаємо відповідальних, тобто наставників, адже за одними функцій передавати знання і розвивати співробітника може директор магазину, а за іншими – продавець першої категорії або старший продавець. Наприклад, в ритейлі є кілька сегментів: «мас-маркет» (продукція масового споживання), «бридж» (середній ціновий сегмент); «Преміум» (селективна продукція), «люкс» (товар-бренд) і «ексклюзив». Так, орієнтуючись на масового споживача, продавець повинен вміти «швидко бігати», знаходити спільну мову з людьми і в той же час надавати деякий тиск на покупця. Його основне завдання – продати якомога більше різним покупцям. Працюючи з продукцією преміум-класу, продавцю необхідно мати дещо іншими компетенціями, тому що в цьому випадку, що входять клієнтів вже менше в порівнянні з продукцією класу мас-маркет, тому продавцю необхідно вміти впливати на середній чек, тобто провести з клієнтом більше часу і, як наслідок, продати якомога більше. У люкс-сегменті продавцеві, крім іншого, необхідно відповідати бренду, надаючи бездоганне обслуговування. Так, наприклад, клієнтові приділяють максимум уваги, обслуговуючи його індивідуально, для чого в бутіку по його приходу «закривають двері».

Рівень кваліфікації нового співробітника порівнюємо з існуючим Стандартом знань шляхом інтерв’ювання за ключовими компетенціями. Первісне інтерв’ю проводять директор магазину (адміністратори) або старші продавці, які є заступниками директора. Після цього розробляємо план дій, в якому визначаються відповідальні особи за навчання новачка. Якщо середня тривалість випробувального терміну – два місяці, то через місяць ми можемо проводити проміжну оцінку ступеня володіння знаннями і навичками, а після закінчення другого місяця – остаточну оцінку, і заповнюємо відгук про проходження ІС, після чого приймаємо рішення про зарахування / незарахування співробітника в штат , продовження ІС (а відповідно, додатковому навчанні) або прощаємося з кандидатом.

До речі, на ринку рітейлу Останнім відбувається дуже рідко. Директору магазину досить складно буває визнати, що він (а) помилився обравши не кращого фахівця, «та й часу зараз зовсім немає» … Тому даний продавець залишається, що в подальшому не добре позначається на якості обслуговування клієнтів продавцями, які повністю або частково не відповідають вимогам компанії, але продовжують працювати в магазині. Причина досить проста: якщо продавець не орієнтований на інших і боїться слова «продавати», то, на жаль, жоден тренер чи директор магазину його не змінить.

Орієнтуючись на прагнення роботодавців утримати кращих співробітників в плані сервісу і продажів, на перший план виходить чітка система стимулювання і розвитку торгового персона. Саме з метою розвитку ми використовуємо коучинг. Цей інструмент також є одним із способів мотивації співробітників.

Однак, перш ніж йти в суть процесу, слід розділити бізнес-коучинг (для власників бізнесу, керівників) і внутрішньокорпоративний. Сама технологія коучингу ґрунтується на позитивному досвіді і орієнтована на позитивний результат. Тому при впровадженні в компанії системи коучингу, по-перше, слід працювати тільки з тими людьми, які зацікавлені в своєму розвитку, по-друге, ситуації, за якими проводиться коучинг, на 70% повинні бути пов’язані з успішними ситуаціями співробітника і його позитивним досвідом .

Крім того, коучинг може бути ситуативним і плановим. Плановий (або регулярний) коучинг проводиться щомісяця. До цього виду ми відносимо і так званий посттренінгових коучинг. При плановому коучингу працюємо за схемою: планування – навчання – оцінка (спостереження) – планування. Наприклад, компетенцій для одного продавця може бути близько сорока, «поведенчески» конкретизованих, і, орієнтуючись на них, ми можемо оцінювати їх прояв в торговому залі. Потім визначаємо і плануємо, які компетенції необхідно розвивати. Далі проводимо коучинг і, знову оцінюємо, наскільки змінилася поведінка продавця при обслуговуванні клієнта.

Ситуативний коучинг іноді називають «коучинг на узбіччі». Якщо плановий має чітку документальну фіксацію результатів, то ситуативний не регламентується і не фіксується.

Підстави для проведення наставництва

1. Новий співробітник або стажист.

2. Стандарт знань, прийнятий в компанії або іншими словами, те, що повинен знати / вміти продавець-консультант після закінчення випробувального терміну.

Період наставництва найчастіше дорівнює тривалості випробувального терміну, як правило, це кілька місяців.

При приході нового співробітника необхідно провести оцінку знань наявних у стажиста і, визначити, що йому необхідно буде дізнатися чи навчиться. Складається план розвитку та навчання і відбувається закріплення за досвідченим співробітником, який є наставником для стажера. Після закінчення випробувального терміну – проводиться друга оцінка, вже наявних знань, що є одним з критеріїв прийняття рішення про прийняття / неприйняття в штат.

Саме для другої загальної оцінки ми і використовуємо відгук.

 

Коли не потрібно використовувати систему наставництва, як і відгук про проходження випробувального терміну

  • 1. Якщо Ви брали співробітника, то відгук, який складаєте Ви спільно з наставником, повинен допомогти Вам прийняти більш зважене рішення щодо долі стажера. Якщо процес заповнення відкликання, є лише формальністю, то краще його не заводити взагалі.
  • 2. Якщо Вам необхідно терміново відкрити магазин, і Ви готові миритися (сподіваюся, тільки нетривалий час) з відсутністю чітких знань.
  • 3. Якщо Ви відчуваєте дефіцит персоналу по даній позиції, і берете тих, хто є – то … обов’язково використовувати, тому що Вам необхідно утримувати і розвивати персонал!

На це піде більше часу, але зате при необхідній мотивації з Вашої і їх боку, позитивні результати обов’язково будуть!

ПОДІЛИТИСЯ: