Контроль как общая функция менеджмента

О чем пишем: Понятие контроля и его место в системе управления. Принципы и цели функции контроля. Этапы процесса контроля. Методы контроля. Виды управленческого контроля. Модель процесса контроля.

Контроль является четвертой общей функцией менеджмента, которая традиционно завершает управленческий процесс. Согласно определению [21], контролированием называют процесс обеспечения организацией достижения поставленных целей. Функцию контроля должны выполнять все без исключения руководители организации, причем менеджеры начинают осуществлять контроль с момента формулирования целей, задач и создание организационной структуры. Питер Друкер [17] даже утверждал, что контроль и определение направления движения организации являются синонимами. Эта позиция не является бесспорным, впрочем развитие организации без выполнения этой функции не будет успешным, а поставленные цели навсегда останутся на бумаге.

Возвращаясь к определению сущности менеджмента в первом разделе данного пособия, именно контроль предоставляет менеджерам возможность убедиться в том, что их организация функционирует результативно и эффективно. Именно достижение организацией результативности и эффективности, то есть обеспечение реализации поставленных целей с определенным уровнем расходов, являются основными целями функции контроля.

Американский исследователь менеджмента Уильям Оучи [104] выделял три принципиальные подходы к созданию систем контроля:

рыночный, бюрократический и клановый. Рыночный подход уделяет внимание коммерческим механизмам, таким как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Рыночный контроль предусматривает выделение внутри организации так называемых «центров прибыли» (подразделений, чья деятельность приносит доходы) и «центров затрат» (неприбыльных подразделений), чья деятельность оценивается в процентном соотношении к общеорганизационных доходов (расходов). Так, деятельность подразделений японской фирмы Matsushita контролируется на основе того, какую часть прибыли каждое подразделение приносит в общей прибыли компании [47].

Бюрократический контроль делает акцент на организационные полномочия, а именно контроль непосредственно связано с применением административных правил, инструкций, процедур и политики. Применение бюрократического контроля требует высокой стандартизации рабочей деятельности организации.

Клановый контроль предусматривает регулирование деятельности сотрудников организации на основе общих ценностей, традиций, ритуалов, легенд и других аспектов организационной культуры [47]. Такой вид контроля уделяет особое значение отношениям между людьми, поэтому чаще всего его применяют в организациях, в которых рабочие задачи выполняются командами или группами, а среда деятельности стремительно меняется.

Необходимость управленческого контроля в организации обусловлена ??объективными причинами. Во-первых, это объясняется неопределенностью внешней и внутренней среды, что требует создания механизмов обратной связи для отслеживания изменений управляемой подсистемы и обмена релевантной информацией между субъектом и объектом управленческого процесса. Во-вторых, контроль позволяет определить потенциально опасные (кризисные) ситуации и разработать меры по их преодолению еще до того, как такие ситуации нанесут вред организации. Третьей причиной контроля является необходимость поддержания успеха и поддержания тех подразделений или работников, чья деятельность приносит наибольшую пользу для организации. Согласно теории подкрепления, менеджеры должны поощрять правильное поведение работников, используя материальные и нематериальные формы стимулирования. В-четвертых, контроль как важная и сложная функция управления не может рассматриваться отдельно от других общих функций менеджмента. Контроль должен быть всеобъемлющим и осуществляться не только руководством, а всеми сотрудниками организации.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Стандарты организации формулируются на существующих в организации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов деятельности. Установление стандартов, как первый этап процесса контроля, происходит на этапе планирования и организования, когда определяются цели организации, упорядочивается и структурируется деятельность отдельных подразделений, разрабатываются стратегические планы (рис. 8.4).

Измерение результатов. Сам по себе процесс контроля связан с постоянным измерением фактических показателей, поскольку без этого невозможно определить степень выполнения работы. Для получения достоверных сведений о выполняемые работы, менеджеры используют такие методы сбора информации – личное наблюдение, статистическую отчетность, устные и письменные отчеты. Личное наблюдение довольно распространенным и эффективным способом контроля, но требует значительных затрат рабочего времени руководителя и может носить субъективный характер. Применение метода контроля на основе подачи статистической отчетности требует дополнительной верификации (проверки на истинность) предоставленных данных. К тому же статистика отражает только те сферы деятельности сотрудников, поддаются количественному измерению. Устные отчеты позволяют получать информацию в оперативном режиме и по содержанию близки к непосредственному наблюдению. В случае, когда информация должна быть представлена ??руководству в более формализованном и структурированном виде, менеджеры требуют от подчиненных предоставления письменных отчетов. Преимуществом письменных отчетов является возможность документирования, хранения и обработки информации, которая является предметом сообщения.

На этом этапе менеджер принимает важное решение о допустимости (относительной безопасности) выявленных отклонений от стандартов. Масштаб допустимых отклонений зависит от важности конкретной задачи и технологических особенностей его выполнения. Большой масштаб допустимых отклонений может угрожать невыполнением планов организации, низкой надежностью изготовленной продукции или неудовлетворительным качеством предоставляемых услуг. В противном случае (при минимальном масштаба) организация будет вынуждена реагировать на малейшие отклонения, тратя на это много ресурсов и времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. Вследствие неправильно выбранного способа измерения результатов возникают ситуации, когда высокая степень контроля не обеспечивает его эффективности. Во избежание такого рода проблем менеджеры применяют контроль по принципу исключения, когда система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Контроль по принципу исключения предусматривает определение диапазона допустимых отклонений, то есть таких параметров отклонения фактических показателей эффективности запланированных стандартов, не угрожающие результативности конкретных бизнес-процессов.

После проведения сравнения фактически достигнутых результатов со стандартами процесс контроля переходит к третьему этапу. При этом менеджер должен принять управленческое решение, выбрав одну из трех альтернатив: ничего не менять, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

В случае, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что поставленные цели выполняются, то лучше всего избегать корректировок ситуации, а продолжать контролировать выполнение хода работ во избежание проблем в будущем.

В ситуации, когда необходимым становится корректировки отклонений, менеджер должен определить причину возникновения такого отклонения и сосредоточить усилия на возвращении бизнес-процесса к запланированному порядке выполнения. Осуществление корректировки происходит путем улучшения состояния факторов внутренней среды организации (структуры, технологии и т.д.). При осуществлении корректировки отклонений, менеджер должен принимать во внимание потенциальные проблемы, которые могут возникать в организации вследствие взаимной зависимости бизнес-процессов, так как любые изменения в одном процессе могут сказаться на организации в целом. Иногда причиной существенных отклонений могут становиться самые стандарты. В конце концов стандарты основаны на планах, а последние являются лишь ожиданиями руководства относительно будущих состояний организации. Поэтому корректировки планов (это обычная процедура в большинстве организаций) требует соответствующего пересмотра стандартов.

Успешные организации часто вынуждены пересматривать свои планы и делать их более оптимистичными. В случае неблагоприятной экономической ситуации (стагнации рынков, рецессии экономики, уменьшение покупательной способности потребителей или усиления конкуренции) фирмы часто прибегают к корректировке своих планов в сторону уменьшения ожидаемых показателей, также сопровождается соответствующим уменьшением уровня стандартов. Также необходимо пересматривать стандарты, не соответствующие ситуации – слишком сложные и строгие требования для нового бизнеса сделают бесполезными усилия сотрудников фирмы и лишат их мотивации к труду. В то же время установление заниженных стандартов для рабочих приведет к постоянному перевыполнение планов, уменьшение усилий со стороны сотрудников и к увеличению расходов организации (вследствие необходимости дополнительного поощрения работников за перевыполнение планов). Поэтому идеальным является тот стандарт, который выполняется, а отклонения в большую или меньшую сторону от него должны быть предметом внимания менеджера (руководителя) организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время выполнения задач сотрудниками организации и базируется на измерении фактически достигнутых результатов и выявлении отклонений от стандартов.

Для осуществления текущего контроля должна быть налажена надежный канал связи между аппаратом управления и рабочими группами организации.

Во время итогового контроля руководство получает информацию о состоянии системы (результаты работы) после завершения работы. При таком виде контроля фактические результаты сопоставляются со стандартами для определения масштаба отклонений. Хотя итоговый контроль осуществляется слишком поздно для предотвращения возникновения проблем, однако он выполняет две важные функции:

1) позволяет руководству организации сделать выводы, необходимые для планирования аналогичных работ в будущем;

2) позволяет объективно и точно определить результативность отдельных подразделений и работников и определить для них соответствующие средства подкрепления (систему вознаграждений).

Основными принципами функции контроля являются:

  • 1. стратегическая направленность контроля – контроль должен отражать и поддерживать общие приоритеты организации;
  • 2. ориентация на результаты – конечной целью контроля является достижение поставленной перед организацией целей;
  • 3. соответствие деле – контролировать необходимо именно тот вид деятельности, который интересует руководство;
  • 4. своевременность контроля – временной интервал между проведением измерений или оценок должно быть достаточным для принятия управленческого решения и избежания негативных последствий отклонения от стандартов;
  • 5. гибкость контроля – система контроля должна быть способна учитывать новые факторы влияния на бизнес-процессы и адаптироваться к изменениям среды.
  • 6. простота контроля – контроль должен быть понято как субъектам, так и объектам управленческого процесса, так как простейшие методы контроля лучше работают и дешевле стоят;
  • 7. экономичность контроля – любое контроля не может стоить больше, чем эффект от него, поскольку чрезмерные расходы на тотальный контроль лишают организацию эффективности и результативности (именно для этого применяется контроль по принципу исключения).

В случае несоблюдения менеджментом организации принципов контроля и создание системы тотального контроля деятельности подчиненных, это может привести к:

  1. формирование ориентированной на контроль поведения – подчиненные выполняют лишь отдельные работы, которые непосредственно контролируются руководством, и пренебрегают задачами, где подобного наблюдения не проводится;
  2. предоставление подчиненными недостоверной информации – страх негативных последствий контроля побуждает людей искажать информацию о результатах своей работы.
  3. Для повышения эффективности и надежности контроля менеджерам предлагают делать следующее [47]:
  4. устанавливать обоснованные и понятные сотрудникам стандарты;
  5. налаживать двустороннее общение между подчиненными и руководителями;
  6. избегать чрезмерного контроля и оказывать подчиненным шанс

Четвертая общая функция менеджмента – функция контроля – непосредственно связана с деятельностью, которую мы называем регулированием. Регулирование предусматривает осуществление руководителем мер по поддержанию заданных параметров в динамической системе управления. Для этого применяется дисциплинарное, распорядительное и стабилизирующее регулирования.

Функцию контроля осуществляют все руководители, начиная с момента создания организации. Функция контроля должна обеспечить достижение установленных организацией целей с оптимальными затратами ресурсов. Обычно говорят, что целью функции контроля является обеспечение результативности и эффективности организации. Для этого руководители определяют стандарты (цели), осуществляют измерения фактически достигнутых результатов и их сопоставления со стандартами, а также определяют масштаб отклонений и принимают решение о необходимости корректирующих действий для исправления ситуации. Контроль осуществляется постоянно, но в зависимости от времени проведения различают контроль предварительный, текущий и итоговый. Все виды контроля должны отвечать следующим принципам: быть простыми, экономичными, гибкими, своевременными, стратегически направленными и ориентированными на конкретный вид деятельности.

Посилання на основну публікацію