GE матриця

Історична довідка про створення матриці General Electric / McKinsey

У другій половині ХХ століття в зв’язку з розширенням і зміцненням міжнародного ринку значно загострилася конкуренція між компаніями, що спричинило за собою необхідність в нових методах управління бізнесом, які дозволили б компаніям змінюватися і пристосовуватися до вимог ринку. Цим методом стала матрична система, яка визнається найбільш складною структурою управління.

Після створення моделі стратегічного аналізу і планування бізнесу, розробленої фахівцями Бостонської Консалтингової Групою (матриця BCG), стали з’являтися інші аналітичні моделі. Так, серед інших на початку 1970-х років з’явилася аналітична модель, яку спільно розробили корпорація General Electric і консалтингова компанія McKinsey & Со. У літературі з економіки ця модель описується під різними назвами: Матриця GE / McKinsey, Матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій, “бульбашкова діаграма”. Спочатку вона призначалася для порівняльного аналізу 43-х видів діяльності корпорації General Electric. Але вже в 80-х роках, за оцінкою аналітиків, більше третини компаній, які увійшли в списки американського журналу «Fortune» як найбільші компанії США, впровадили на своїх підприємствах цю методику аналізу і планування.
визначення поняття

Матриця General Electric / McKinsey – це метод оцінки конкурентних позицій компаній на ринку або портфельний аналіз стратегічних бізнес-одиниць (СБО), де вибір стратегічних рішень для бізнес-позицій і привабливості галузі залежить від частки ринку, величини прибутку, цінового положення якості продукції, ефективності збуту, успіху роботи персоналу, іміджу.

Схема матриці General Electricк / McKinsey являє собою квадрат, сформований по двох осях, де вертикальна вісь Y – це сила бізнесу (Business Sterngth), а горизонтальна вісь X – привабливість галузі (Industry Attractiveness). Кожна вісь умовно розділена на три частини: низька, середня і висока. Відповідно, матриця складається з дев’яти квадрантів.
GE.jpg

Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці справа наліво знизу вгору.

Три області матриці General Electric / McKinsey

У матриці General Electric / McKinsey аналіз здійснюється за параметрами «стратегічна зона бізнесу (СЗБ)» і «позиція в конкуренції» і відповідно виділяються три області стратегічних позицій:

  • Область переможців (три верхніх квадранта). Це бізнеси, які, мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг компанії на ринку.
  • Область тих, хто програв (три нижніх квадранта). Це бізнеси, які мають, по крайней мере, одним з нижчих і не володіють жодним з вищих параметрів, що відкладаються по осях.
  • Середня область або прикордонна (три середніх квадранта). Це бізнеси, які за певних умов можуть або зростати і перетворюватися в «переможців», або скорочуватися і ставати «програли».
  • Три діагональні квадранта (зліва-направо і знизу-вгору) мають середню привабливість.
  • Дев’ять видів бізнесу по матриці General Electric / McKinsey

Показник СЗБ є не підконтрольним компанії, тобто він може тільки фіксуватися господарюючим суб’єктом, але у нього немає можливості змінити його. Показник «позиція в конкуренції», навпаки, залежить від результатів діяльності самого суб’єкта господарювання. Як ці показники впливають на бізнес, відображено в дев’яти квадрантах.

Збереження і зміцнення позиції на ринку (Grow / Penetrate): Ці сильні бізнес-одиниці працюють на привабливих ринках і повинні бути головним об’єктом інвестицій. Рекомендується зберігати лідерство на цьому ринку і інвестувати для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю.

Інвестування в зростання (Invest for Growth): Ці бізнес-одиниці працюють на дуже привабливих ринках, але сила цих бізнесів зараз невелика. У них потрібно інвестувати для посилення їх позицій на ринку. Рекомендується концентрувати зусилля з підтримки і посилення сильних сторін і конкурентних переваг; виявляти і усувати слабкі сторони.
Вибірковий збір врожаю або інвестування (Selective Harvest or Investment): Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок уже втрачає свою привабливість. Рекомендується шукати зростаючі сегменти; інвестувати в зростання на цих сегментах, щоб рости швидше за ринок.

Вибіркове інвестування або вихід з ринку (Selective Investment / Divestment): Ці бізнеси працюють на дуже привабливих ринках, але їх сила на них невелика. Інвестування має бути націлене на посилення їх конкурентних переваг. Якщо ці бізнес-одиниці можуть поліпшити своє становище на ринку, то в них потрібно інвестувати, а якщо немає – готуватися до відходу з цього ринку. Рекомендується шукати нові ніші; розглядати пропозиції про продаж цього бізнесу.

Стратегія сегментування і вибіркове інвестування (Segment & Selective Investment): Ці бізнес-одиниці є середніми на середніх ринках. Вони можуть поліпшити свої результати тільки за рахунок грамотної стратегії диференціації, створюючи і розвиваючи прибуткові сегменти, а також створюючи бар’єри для виходу конкурентів на ці сегменти. Рекомендується шукати зростаючі сегменти; інвестувати вибірково.

Стратегія «збору врожаю» (Harvest for Cash Generation): Сильний бізнес на відмираючому ринку. Потрібно акцентуватися на максимальному підвищенні поточної прибутковості цього бізнесу, тому що можливостей зростання для цього бізнесу більше немає. Можливо обмежене інвестування в підтримку короткострокової конкурентоспроможності бізнесу, але довгострокове інвестування небажано. Рекомендується зберігати лідируючі позиції; максимізувати поточний дохід; інвестувати тільки в підтримку конкурентоспроможності.

Контрольований догляд або згортання інвестицій (Controlled Exit or Disinvestment): Слабкі бізнеси на середніх ринках. Спроба збільшити їх конкурентоспроможність і частку ринку може бути занадто дорогою і не окупитися на такому ринку. Інвестиції в цей бізнес повинні бути вкрай обережними. Рекомендується шукати вузькі ніші; планувати відхід з цього ринку.

Збір врожаю при постійному контролі (Controlled Harvest): У такому положенні організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику і захисту свого бізнесу в найбільш прибуткових сегментах. Рекомендується захищати позиції на найбільш прибуткових сегментах; мінімізації інвестиції; планувати відхід з цього ринку.

Швидкий відхід з ринку або атака конкурентів (Rapid Exit or Attack). Ці бізнес-одиниці потрібно закривати. Єдина і набагато більш важко реалізована альтернатива згортання цих бізнесів – використовувати їх для атаки на “дійних корів” конкурентів, щоб знизити їх прибутковість. Рекомендується вчасно розпродати товари за вигідною ціною; шукати можливість атаки на конкурентів; мінімізувати постійні витрати, уникаючи інвестування.

Переваги та недоліки матриці General Electric / McKinsey

Матриця General Electric / McKinsey має свої переваги і недоліки.

До переваг можна віднести те, що модель дозволяє розглядати динаміку другого чинника – привабливість стратегічної зони бізнесу. Крім того, тут значно розширено стратегічний вибір.

Основні недоліки матриці полягають в наступному:

– через велику кількість критеріїв виникають труднощі обліку ринкових відносин;

– присутній суб’єктивність оцінок позицій;

– модель має статичний характер;

– рекомендації мають занадто загальний характер, важко вибрати потрібну стратегію з безлічі варіантів.

...
ПОДІЛИТИСЯ:

Дивіться також:
Голдблатт Джо Джеф