Ефект масштабу: визначення

Ми постійно спостерігаємо, як фірми прагнуть підвищити свою конкурентоспроможність, застосовуючи найрізноманітніші засоби для зростання компанії. Хтось поглинає свого конкурента, хтось еволюційно розширює потужності свого підприємства (купує обладнання, набирає і навчає нових фахівців). Однак не у всіх виходить очікуваний позитивний результат. Бути може, розглянувши більш докладно витоки і сфери застосування ефекту масштабу, ми зможемо зробити ще один крок до того, щоб краще пізнати старого знайомого, його нові грані.

Зв’язок ефекту масштабу з поділом праці і зменшення віддачею

Ефект масштабу – це підвищення ефективності виробництва при зростанні розмірів підприємства, зокрема його чисельності, обумовлене, в першу чергу:

– застосуванням більш глибокого поділу праці – і можливістю використання більш дорогого і продуктивного обладнання

ПРИМ. – читач напевно знає і інші причини підвищення ефективності виробництва при використанні ефекту масштабу. Наприклад, підвищення кваліфікації менеджменту великої компанії, можливість більш ефективної переробки відходів виробництва. 

Можливості застосування більш глибокого поділу праці у більш великого підприємства очевидні, але нагадаємо, чому глибокий поділ праці дозволяє підвищити ефективність виробництва.

Закон поділ праці – загальний закон (виявляє свою дію не тільки у виробництві, але і в живій природі), згідно з яким застосування поділу праці ( «праці» у біологічних організмів) дозволяє підвищити ефективність виробництва (товарів, послуг, енергії та ін.).
На думку Адама Сміта поділ праці дозволяє підвищити ефективність виробництва за такими трьома причинами:

  • Досягається автоматизм в роботі.
  • Економиться час на перехід від одного виду роботи до іншого.
  • Виконуючи щось одне, легше придумати інструменти і пристосування.
  • Психологічні аспекти використання поділу праці

Звичайно, якщо ми говоримо про складну людської діяльності, то при поділі праці головним фактором підвищення ефективності стає накопичення знань фахівцем. Він уже пройшов шлях власних проб і помилок, а також вивчив вірні шляхи вирішення проблем в своїй спеціальності, звернувшись до колег і науковій літературі по своїй спеціальності. Саме тому він виконує свою роботу багато ефективніше початківців, яким ще належить пройти його шлях.

Адам Сміт жив в епоху переважання фізичної праці. Але і для інтелектуальної праці перераховані 3 причини зберігають свою актуальність. Це пов’язано з тим, що вони у великій мірі мають психологічну природу.

– Що таке автоматизм – це навичка, управління діяльністю на несвідомому рівні (наприклад, несвідомі багато дій досвідченого водія при керуванні автомобілем). – Що таке економія часу переходу? Звичайно, буває так, що при виконанні нової роботи час йде на розкладку інструменту. Але для інтелектуальної роботи такий перехід, в першу чергу, викликаний необхідністю психологічної перенастроювання при зміні виду роботи. – Що стосується інструментів і пристосувань, то ряд дослідників пояснюють винахідництво і раціоналізаторство лінню людини – теж психологічним фактором. Хоча, наприклад, в роботі вченого або викладача, також використовують обладнання, особливо важливим інструментом виступає таке невловиме «обладнання», як сама методика його роботи.
спадна віддача

Ефект масштабу проявляється в зниженні витрат при виробництві кожної нової одиниці виробленої продукції.

Однак при досягненні певної межі, такі витрати починають знову зростати. Саме тому, можна зустріти два терміни «Позитивний ефект масштабу» і «Негативний ефект масштабу». Останній пов’язують зі збільшенням складності управління великою компанією, меншою гнучкістю і великим бюрократизмом дуже великого підприємства.
Ризикніть запам’ятати визначення – «починаючи з певного моменту, послідовне приєднання одиниць змінного ресурсу (наприклад, праці) до незмінного фіксованого ресурсу (наприклад, капіталу або землі) дає зменшується додатковий, або граничний, продукт у розрахунку на кожну наступну одиницю змінного ресурсу» – це і є спадна віддача. Багатьом таке запам’ятовування дається важко.

А ось тепер давайте розглянемо простий приклад. Якщо спортсмен, наприклад бігун на середні дистанції, буде кожен день збільшувати час своїх пробіжок, які результати його тренувань ми, швидше за все, будемо спостерігати? Зрозуміло, що у кожного спортсмена проявиться своя індивідуальність в результатах, але очевидно, що якщо потрібний проміжок часу тренувань недостатньо, то в міру збільшення часу пробіжок результати спортсмена спочатку будуть поліпшуватися – це свого роду ефект масштабу. Однак, починаючи з деякого моменту, результати почнуть погіршуватися. Причини цього досить зрозумілі – спортсмену потрібно відновлення сил, і якщо часу відпочинку недостатньо, він себе вимотає надлишковими тренуваннями. Це спадна віддача на рівні окремої людини.

Менеджмент і гармонія

Слово гармонія стосовно виробництву першим застосував, ймовірно, Кароль Адамецкі. Він порівнював управління підприємством (виробничою дільницею) з роботою диригента, який повинен забезпечити відповідне гармонійне звучання оркестру. Давайте тимчасово використовуємо це слово для нашого аналізу.

Поділ праці і гармонія

Коли ми застосовуємо глибокий поділ праці, нам потрібне узгодження роботи різних фахівців, що виконують свою спеціалізовану роботу. Гармонію підприємства забезпечує його менеджмент. Для живої природи ця гармонія досягається шляхом системи зворотного зв’язку складних самоврядних біологічних об’єктів і їх підсистем, у живих організмів таких підсистем може бути кілька (у людини – система кровообігу, система травлення та ін.).

Ефект масштабу і гармонія

Зростання підприємства вимагає все більш досконалих систем управління (забезпечують гармонію єдиного розвивається цілого). І зрозуміло, що хорошої якості рівень менеджменту дозволить відсунути точку порушення гармонії (початок спадної віддачі).

До речі, те ж саме можна спостерігати і в нашому прикладі про спортсмена – оптимізація системи тренувань (на різні групи м’язів) дозволить спортсмену (в нашому прикладі – це бігун на середні дистанції) більше часу займатися результативно без спадної віддачі.

Спадна віддача і гармонія

Пропоную прийняти, що негативний ефект масштабу (ОЕМ) – це та ж сама спадна віддача, і тому термін ОЕМ, швидше за все, надмірна.

Отже, розвиток системи відбувається, зокрема, у такий спосіб:

Є щось ціле (скажімо організація).

Організація зростає (наприклад, еволюційно). Усередині компанії поглиблюється поділ праці (проявляється ефект масштабу). В результаті ефективність виробництва також зростає по описаним причин.

При цьому потрібне забезпечення гармонії між все більш спеціалізуються підсистемами (наприклад, підрозділами компанії), інакше через проблеми взаємодії між підрозділами проявиться спадна віддача. Цю гармонію забезпечує менеджмент.

Якщо не вникати в математичні тонкощі спадної віддачі (а в мікроекономіці ефект масштабу і спадна віддача найчастіше представлені у вигляді графіків в осях витрати виробництва і обсяг продукції, що випускається), то спадна віддача є певною мірою величина зворотна гармонії між частинами цілого (підприємства, людини та ін. «діючих об’єктів»): зменшується гармонія – збільшуються виробничі втрати.

Звідки випливає, що якщо ми хочемо відстрочити прояв спадної віддачі, нам потрібно постійно домагатися дотримання гармонії між частинами цілого.

Отже, ефект масштабу, розподіл праці, спадна віддача – це три взаємопов’язаних закону розвитку систем, і менеджмент, що забезпечує гармонію цілого, – це необхідність координації частин підсистем, що входять в ціле. Це одна з причин, чому їх слід розглядати одночасно.

Мікро результати, пов’язані із застосуванням ефекту масштабу

Як ще відзначав К.Адамецкі, не тільки поділ праці, а й ефект масштабу (у Адамецкі – закон концентрації) має загальний характер (спостерігається в живій природі). Раз це так, чому б не спробувати використовувати цей закон більш широко, зокрема на мікро рівні.

У статті «Універсальний солдат для бізнесу: нанотехнології управління» наводиться приклад використання ефекту масштабу на мікрорівні – при розробці словничка іноземної мови, побудованого за частирічному принципом, коли використовується свого роду «розподіл праці» між частинами мови в такому словничок.

Розглянемо ще один приклад – процес розробки консультантом стратегії фірми (фрагмент такої роботи – підготовку і проведення SWOT-аналізу), ну, або допомоги в такій розробці (в залежності від режиму консультування).

На першому етапі консультант збирає різноманітну інформацію (тимчасово відвернемося від того, що така інформація є всього лише відображення реальних речей). Можна говорити про те, що «багато« елементів інформації »зібралося в одному місці». Відповідно до закону розвитку системи (в даному випадку, «системи зібраної інформації»), ми повинні спостерігати прояв ефекту масштабу. Зрозуміло, що розвитку цієї системи допомагає консультант.

Далі консультант класифікує інформацію на відомості про ринок і фірмі (ПРИМ. Зрозуміло, що на практиці, таке «поділ праці між« елементами інформації »може відбуватися безпосередньо під час її збирання. Але не завжди, наприклад, під час інтерв’ю з генеральним директором фірми, така інформація може представляти із себе «суміш» даних про фірму і ринку.

Наступним етапом буде подальший розвиток кожної з підсистем (інформації про ринок і фірмі). Консультант зробить подальшу класифікацію кожного виду інформації. А саме, інформацію про фірму він розподілить у вигляді сильних і слабких сторін. А інформацію про ринок класифікує в формі небезпек і можливостей на ринку. Зрозуміло, що в ході такої роботи відбувається деяка трансформація інформації (переформулировка, віднесення її до того чи іншого з перерахованих видів).

Наступним кроком буде подальша класифікація інформації ( «більш глибокий поділ праці») – інформацію консультант розділить за ступенем важливості. Спроби використовувати всі комбінації сильних, слабких сторін фірми і небезпек і можливостей (а їх буває близько 100 «штук» кожного виду) – призводять до невиправданих втрат подальшого аналізу (див. Посилання 3) – спадної віддачі.

На завершальному етапі такого аналізу консультант будує систему – SWOT-аналіз. У цій системі в кожну з підсистем (Сильні сторони, Слабкі сторони, Небезпеки, можливості) потрапляють найбільш важливі характеристики фірми і ринку, де фірма працює. Тобто інформація знову збирається разом, але, нагадаю, що до цього інформація зазнала серйозного поділу на складові, кожна з яких є носієм особливої ​​інформації про фірму або ринку.

Однак «розподіл праці» триває і далі, тепер уже з’являються міні групи з 4 пунктів – кожної сильної сторони підбирається найбільш підходяща слабка сторона фірма, а також небезпеки і можливості на ринку.

Стратегічні рішення формуються шляхом приведення у відповідність всіх 4-х характеристик по кожній міні групі, що описують компанію на ринку. Можна сказати, що таким чином досягається гармонія системи. Стратегічні рішення, виведені з SWOT-аналізу – це своєрідне управління зібраної і класифікованої інформацією.

Це приклад показує, що в якості головного інструмента роботи з інформацією при підготовці і проведенні SWOT-аналізу, консультант використовував взаємопов’язані закони – ефект масштабу, розподіл праці і облік спадної віддачі. Правда, виведення стратегії відбувалося шляхом відповідного синтезу, що містить певну трансформацію (див. Попередню статтю «Науковий метод»).

Критично налаштований читач скаже – «Які ще мікро рівні аналізу! Консультант просто застосовував науковий метод – спостереження (збір інформації), аналіз (класифікацію інформації), трансформацію (формулювання сильних і слабких сторін, небезпек і можливостей), і синтез – виведення стратегічних рішень, які, після приведення в систему формуються в стратегію компанії! »

Вірно. Але тому-то науковий метод і є таким потужним інструментом проведення досліджень в будь-якій сфері, що сам спирається на закони розвитку систем – ефект масштабу, розподіл праці і облік спадної віддачі (шляхом формування гармонії = синтезується системи).

Макро результати, пов’язані із застосуванням ефекту масштабу

 

Хоча на макро рівні (партнерство великих компаній, наприклад, автогігантів в сфері НДДКР, або ще більш показово – співпраця країн в освоєнні космосу та інших складних завдань) – ефект масштабу давно застосовується в повну силу, але ось в окремо взятій компанії в Росії для розвитку окремого бізнесу застосовується поки не так широко. Це пов’язано з браком досвіду в управлінні партнерствами, коли можна більш ефективно використовувати ефект масштабу декількох компаній для конкурентної боротьби.

А). Якщо власники бізнесу вирішили швидко розширити свою компанію шляхом придбання (злиття або поглинання), то вони, безсумнівно, ризикують, що злиття (або поглинання) може виявитися не дуже вдалим в силу різних обставин (різниця в культурах компаній, незв’язана диверсифікація та ін.) . Таке не раз описувалося в публікаціях. Високі фінансові ризики.

На практиці, найчастіше, спостерігається, коли після злиття схожих компаній, менеджмент об’єднаного бізнесу проводить реструктуризацію компанії таким чином, щоб прибрати якомога дублюючі функції, при цьому найчастіше спостерігається особливо глибокий поділ праці між головним офісом і його філіальними структурами. Причини цього, найчастіше, пов’язані з дефіцитом висококваліфірованних кадрів, які концентруються в головному офісі, ці кадри можна вважати «самим дорогим обладнанням» об’єднаної компанії.

ПРИМ. Відзначимо, що вкрай рідко можна зустріти поділ праці між самими філіальними структурами, в той час, як рішення такого макро поділу праці (що випливають з макро ефекту масштабу, якщо під цим терміном розуміти ЕМ за межами однієї фірми) досить перспективні.

Б). Якщо ми подивимося за еволюційним розвитком компаній, то в більшості випадків ми бачимо появу все нових напрямків діяльності. Тобто, не тільки більш глибокий поділ праці між функціональними підрозділами (і всередині них), але і між спеціалізованими бізнес-напрямками фірми.

У цьому випадку також високі ризики, але пов’язані з великим часом, що потрібно, для еволюційного росту: поки компанія еволюційно зростає, конкуренти можуть піти далеко вперед за рахунок своєї потужності, розмірів.

С). У той же час на Заході, вже не один рік активно розвивається співпраця фірм без зміни власника. Це стратегічні альянси, коли фірми для вирішення різноманітних спільних цілей починають працювати настільки тісно, ​​що можна їх розглядати (теоретично) як єдину компанію, що має загальну стратегію і узгоджене поточне управління. Конкуренція між фірмами переходить в стадію конкуренції між мережами взаємопов’язаних партнерськими зв’язками фірм.

Питається, що виграють компанії в таких об’єднаннях в першу чергу – це використання ефекту масштабу на макро рівні. Повторимося, при спільній розробці, виробництві нових продуктів і т.д. фахівців кожної компанії можна розглядати як унікальне «обладнання», що забезпечує високу продуктивність результатів розумової праці стратегічного альянсу. Ризики і проблеми створення стратегічних партнерств теж є, і чималі, вони вивчаються фахівцями, але вже безперечно, що спільна робота партнерів в короткі терміни може підвищити конкурентоспроможність кожного, хто входить в альянс. Ризики такої роботи і втрати в разі невдач можуть бути значно нижче, ніж ризик і втрати невдалого придбання бізнесу в власність, або ризики, пов’язані з довгим циклом еволюційного росту компаній.

Замість висновків

Ми відстали від Заходу по глибині поділу праці (РТ) не через природного любові до натурального господарства, а через невміння ефективно керувати, що потрібно при глибокої спеціалізації. Ще більше відставання, замість подолання існуючого розриву, нас очікує, якщо наші компанії не впораються з формуванням стратегічних партнерств (альянсів) – СА.

У той час, як поділ праці при досягненні ефекту масштабу на макро рівні має значні переваги.

– Якщо при індивідуальному РТ фахівець досягає автоматизму, то що входять в партнерство фірми вже володіють таким «автоматизмом» – налагодженими бізнес процесами спеціалізованої діяльності.

– Економія часу переходу при РТ між фахівцями має подібну «економію часу переходу» вищого керівника, якого в стратегічному альянсі замінює спільне управління – штат професіоналів з кожної структури альянсу.

– «Інструменти і пристосування», які придумує при РТ окрема людина – це вже існуючі або формуються кореневі компетенції гравців, що входять в СА. І т.д.

Питається, що ж заважає нашим підприємствам використовувати такий сучасний інструмент як СА? Так, мабуть, нічого. Всього лише усвідомлення вигод стратегічної співпраці, та вміння продавати вигоду стратегічного співробітництва своєму потенційному партнеру.

ПОДІЛИТИСЯ: