Де взяти начальника: найняти з боку або висунути з колективу?

Ця тема відноситься більше до менеджменту, але і сам маркетинг теж зачіпає. Отже, ваша компанія розширюється і ви збільшуєте інвестиції в маркетинг. Створюєте цілий відділ, або покращити вже наявний. Постає резонне питання – хто повинен і буде всім цим керувати? Ви можете:

1. Висунути на цю посаду співробітника, який вже працює у відділі маркетингу, або, наприклад, виробничника, який пару разів носив гроші в рекламне агентство, і таким чином має уявлення про рекламу.

2. Або дати оголошення і переманити/найняти маркетолога з іншої компанії з досвідом роботи на даній посаді (хоча, можливо, і з іншої сфери).
Як ви вчините? Який варіант більш логічний і зручний? Чи Не образяться співробітники, що ви берете людей зі сторони у 2 варіанті? Чи Не образяться всі на вас, за «улюбленця», якого ви продвинете в 1 варіанті?

Існує два принципово різних підходи: японська і американська модель.

Американська модель передбачає, що фахівець на всіх рівнях – рівнозначний спеціаліст і може легко змінювати профіль – будь то фінансист, бухгалтер, менеджер, маркетолог, столяр. Якщо він (тобто ви) – хороший фахівець, то для вас не складе труднощів знайти нове місце роботи на іншому підприємстві, іншої галузі. Якщо ви талановитий маркетолог – попит на вас завжди. Будь-яка компанія буде рада вас прийняти, нехай ви до цього працювали в агентстві нерухомості, а тепер перейшли в компанію з виробництва дверних ручок. Для вас це не важливо. Суттєвим недоліком такого підходу є всяке відсутність лояльності до роботодавця (і навпаки, підлеглого). Якщо ви пам’ятаєте американські фільми, то там часто люди переїжджають, міняють місця, і діти кажуть: – «тата перевели», або «батько отримав нову роботу і ми поїхали». І дійсно, коли пропонують кращі умови роботи, трохи більше зарплати – більшість не роздумуючи продає свій дім і їде на нове місце. Тому ключових співробітників там прийнято прив’язувати до роботи «участі у прибутках». По суті, акції компанії розподіляються між ключовими фігурами на умовах неможливості їх продати протягом певного терміну. І виходить, що людина зацікавлений щоб компанія працювала добре, т. к. крім ЗП він буде отримувати ще й дивіденди. Потім, років через 5-10, він продасть ці акції, і взагалі розбагатіє. Ще один момент – до участі в управлінні допускається лише вище керівництво. Спілкуватися прийнято тільки у своїх колах». Оплата праці відповідає посаді.

У японської моделі менеджменту все трохи інакше. Там діє так звана система «довічного найму». Влаштувавшись на роботу, людина може бути впевнений у своєму майбутньому – воно міцно пов’язане з компанією, в якій він працює. Саме тому, у випадку розорення компанії в Японії – у всіх паніка і величезне безробіття, а в Америці – це природний процес, люди розглядають як можливість знайти щось краще. В японській моделі існує безліч премій і бонусів, у тому числі за вислугу років, за внесок у розвиток фірми. І виходить, що простий робітник, який пропрацював на заводі 20 років може отримувати більше, ніж молодий начальник якогось відділу. Знову ж таки, на високопоставлені посади, як правило, беруться люди з самої компанії. У США, наприклад, вам не стати начальником відділу, якщо у вас немає МБА, а в Японії – якщо ви не пропрацювали в цій фірмі понад 5 років. В обговоренні якихось проблем залучається велика кількість фахівців усіх рівнів, проводяться опитування серед робітників і анкетування. На наради запрошують представників цехів (найбільш досвідчених робітників з великим стажем), колективні рішення. Велика лояльність і відданість фірми – ось головна зброя японського менеджменту.

Це дві крайні точки, які проявляються по-різному. Наприклад, в американській компанії Форд, кожен новий співробітник проходить тримісячну стажування на підприємстві (2 тижні біля верстата, 2 тижні в салоні, 2 тижні в чищенні і т. д.). Таким чином, він повністю знайомий з усім процесом. В Європі змішаний стиль, але більше тяжіє до японського. Що відбувається в Росії і Україні – поки невідомо. І тут полягає головна небезпека.

У нас, на жаль, немає своєї школи менеджменту, своїх традицій, теорій. Все – сурогатне: частина взяли звідти, частина звідси. І хоча деякі схильні думати, що змішання різних стилів дає новий, оригінальний стиль, ми бачимо, що найчастіше це дає повну його відсутність. Використання в рамках одного підприємства різних методів і викликає найбільші конфлікти серед співробітників. Чому просунули Олександра? Тому що він багато років у нас працює, хороший фахівець, що розбирається, ну і ми йому обіцяли. А чому тоді взяли Андрія з боку, а не Ігоря? Тому що це відповідальна посада, треба взяти спеціаліста з досвідом управління. А взяли б Ігоря, образився б Женя… Але тоді чому підвищили Олександра, а не взяли когось зі сторони?

Ось така ситуація зустрічається часто. Відсутність системного підходу до управління в цілому викликає нерозуміння і часто – невдоволення. З’являються уявні і реальні улюбленці, зростає напруженість і розрив між керівником і підлеглими. Співробітники все частіше починають імітувати роботу, замість самої роботи. При можливості, будуть робити дрібні капості як колишньому колезі, а тепер керівнику, так і (увага – важливо!) компанії в цілому. Оскільки вважають, що їх недооцінили.

...
ПОДІЛИТИСЯ:

Дивіться також:
Джанк (Дженк)